Разработка стратегии развития организации на примере ОАО «МЕКАД»

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

Стратегический менеджмент как концепция управления предприятием позволяет взглянуть на него как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему предприятие может развиваться и процветать, или переживать стагнацию или банкротство. Стратегический менеджмент через призму маркетинга инноваций позволяет выбрать правильную стратегию развития предприятия, т.е. пересечение этих двух концепций может привести к удвоенному эффекту процветания.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии развития предприятия должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ и т.д.

Практическое значение стратегии, позволяющей предприятию выживать в жесткой конкурентной борьбе в отдаленной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей деловой среде, появление новых запросов и достаточно быстрая перемена предпочтений потребителей, возникновение новых возможностей для бизнеса, развитие сети Интернет, широкая доступность современных информационных технологий, увеличение роли человеческого фактора привели к возрастанию значения выработки научно обоснованной стратегии развития предприятия.

Таким образом, актуальность курсовой работы заключается, прежде всего, в том, что на сегодняшний день существует проблема правильного выбора той или иной стратегии развития с тем, чтобы предприятие могло успешно функционировать на определенном рынке. И, такое коммерческое предприятие как ОАО «МЕКАД» также нуждается в правильно разработанной, возможно инновационной стратегии развития предприятия, ведь от этого в целом зависит продолжительность его существования.

Разработанность темы. Проблемы по формированию стратегии развития, стратегическому планированию изучались во многих современных трудах отечественных ученых: Гончарук В.А. (2009), Коробейников О.П., Трифилова А.А., Коршунов И.А. (2009), Ляско В. И. (2009), Царев В.В. (2009)

Цель курсовой работы – создание и разработка эффективной стратегии развития предприятия на примере ОАО «МЕКАД».

Объектом исследования в курсовой работе является стратегическая и конкурентная деятельность ОАО «МЕКАД». Предметом исследования являются инновационно-организационные мероприятия по созданию и разработке эффективной стратегии развития ОАО «МЕКАД».

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи курсового проекта:

1.Провести анализ литературных источников по разработке эффективной стратегии развития предприятия;

2.Провести анализ и определить проблемные зоны в стратегической и конкурентной деятельности ОАО «МЕКАД»;

3.Разработать инновационно-организационные мероприятия, направленные на совершенствование стратегической и конкурентной деятельности ОАО «МЕКАД».

Методы исследования. Для достижения поставленной цели и задач курсового проекта были использованы следующие методы исследования: изучение и анализ литературы, маркетинговое наблюдение, анализ предприятия, сравнение предприятия с конкурентами, оценка стратегической деятельности предприятия, анкетирование и опрос потенциальных и реальных потребителей и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Стратегия развития предприятия как основа его жизнеспособности и успеха

1.1 Понятие и содержание этапов стратегического планирования на предприятии

 

«Планирование - это умение предвидеть цели предприятия (фирмы), результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей. Однако планирование - это не просто умение предусмотреть все необходимые действия, это способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться». [5; с.10]

«Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задачей является обеспечение процесса внедрения необходимых изменений в организации, направленных на повышение эффективности ее функционирования». [5; с. 14-15]

«Основоположниками теории стратегического планирования и управления считаются А. Чандлер, Питер Друкер, Майкл Портер, Игорь Ансофф, Питер Дойль, Артур Томпсон, А. Дж. Стрикленд, Филип Котлер.

Основная идея теории стратегического планирования заключается в том, что только посредством постоянного совершенствования всех элементов системы менеджмента на фирме можно успешно развивать собственный бизнес в условиях достаточно жесткой конкуренции и непредсказуемых изменений как во внешней, так и во внутренней среде. Экономическая эффективность от использования систем стратегического планирования проявляется в наиболее целесообразном и наименее рискованном использовании всех видов ресурсов фирмы, повышении уровня ее конкурентоспособности и создании благоприятных перспектив постоянного и долговременного присутствия на целевом рынке.

Стратегическое планирование - одна из главных функций системы стратегического менеджмента. Оно обеспечивает основу для выработки экономически целесообразных проектов управленческих решений, реализацию основных функций на фирме (учет, контроль, анализ, регулирование, организация, маркетинг) и мотивацию. [6; с.18-19]

«Процесс стратегического планирования на предприятии состоит из нескольких этапов (рисунок 1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Этапы стратегического  планирования на предприятии

 

 

Определение миссии и  целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и  целей существования организации  строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов  по соответствующим критериям.

Существует три  подхода к формированию матриц:

Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды  предполагает изучение трех ее составляющих:

1. внешней среды;
2. непосредственного окружения;
3. внутренней среды организации.

Анализ внешней среды  включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с  учетом:

• конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
• перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
• в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
• приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью  системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.