Разработка стратегии организации

3. Совершенствование процесса разработки и реализации стратегии  на предприятии

1. Конкурентная  стратегия и рынок светопрозрачных конструкций

     Предварительным, но обязательным этапом исследований конкуренции на рынке является сбор и анализ информации, необходимой, в конечном итоге, для выбора конкурентной стратегии предприятия. Выполнение этой задачи возлагается на службу маркетинга и продаж ООО «ЭкоОкна». Полнота и качество собранной информации во многом определяют эффективность дальнейшего анализа.

     Основным  этапом анализа конкуренции на рынке  является оценка степени подверженности рынка процессам конкуренции  на базе анализа основных факторов, обуславливающих интенсивность конкуренции.

     Поскольку конкурентная среда формируется  не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов, для анализа конкуренции  на рынке в соответствии с моделью  М. Портера учитываются следующие группы факторов:

• соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов («центральный ринг») – ситуация в отрасли;
• угроза появления новых конкурентов – влияние потенциальных конкурентов;
• позиции поставщиков, их экономические возможности – влияние поставщиков;
• позиции потребителей, их экономические возможности – влияние покупателей.

     Каждая  из рассматриваемых сил конкуренции  может оказывать различное как  по направлению, так и по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в  итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и ее успешность.

     В таблице 5 представлены основные факторы, определяющие уровень конкуренции на сегодняшнем рынке светопрозрачных конструкций, объединенные в группы, а также признаки их проявления.

Таблица 5 – Факторы конкуренции на рынке светопрозрачных конструкций

Факторы конкуренции	Признаки  проявления факторов на рынке
Ситуация в отрасли
Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке.	На рынке  пластиковых окон работают свыше 100 конкурирующих фирм. Основными конкурентами, равными по мощности нашему предприятию, являются порядка 2 компаний.
Издержки переключения клиента с одного производителя на другого.	Издержки  переключения клиента с одного производителя  на другого минимальны, т.е. вероятность  ухода клиентов фирмы к конкурентам и наоборот велика.
Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли.	Набор сервисных  услуг фирм-конкурентов отрасли  организации по товару в целом идентичен.
Барьеры ухода с рынка (затраты фирмы на перепрофилирование).	Издержки ухода предприятия с рынка данного продукта велики (переподготовка персонала, потеря сбытовой сети, ликвидация основных фондов и др.).
Барьеры проникновения на рынок.	Начальные затраты  для развертывания работ на рынке  данного товара невелики.
Стратегии конкурирующих фирм (их поведение на рынке).	Отдельные фирмы  осуществляют или готовы к осуществлению  агрессивной политики укрепления своих  позиций за счет других конкурентов  путем расширения номенклатуры выпускаемых изделий, снижения цен до уровня демпинговых, предоставления гибкой системы скидок и улучшения качества изделий.
Привлекательность рынка данного продукта.	Наблюдается выраженный спрос на светопрозрачные конструкции, большие потенциальные возможности, благоприятный долгосрочный прогноз.
Влияние потенциальных конкурентов
Отраслевые преимущества.	Предприятия отрасли не обладают перед новыми конкурентами значительными преимуществами, связанными с доступом к источникам сырья, патентами и «ноу-хау», основным капиталом, удобными местами расположения предприятия и т.д.
Влияние поставщиков сырья и материалов
Уникальность канала поставок.	Степень дифференциации продукции поставщиков не настолько  высока, и чтобы перейти от одного поставщика к другому не требуется  ни много времени, ни усилий, ни финансовых затрат, за исключением сложившихся партнерских отношений, которые позволяют осуществлять бесперебойную поставку материалов без требования немедленной оплаты.
Значимость покупателя.	Предприятия отрасли не являются важными (основными) клиентами для фирм-поставщиков.
Доля отдельного поставщика.	Доля одного поставщика не определяет затраты на поставки при производстве (монопоставщик  отсутствует).
Влияние покупателей
Статус покупателей.	Покупателей в отрасли очень много: от посредников - до физических лиц.
Значимость товара у покупателя.	Наш товар  и аналогичные товары наших конкурентов  не являются главной составляющей в  номенклатуре закупок оптовых покупателей.
Стандартизация товара.	Товар стандартизирован (низкая степень дифференцирования). Стоимость перехода покупателей к новому продавцу незначительна.

     Таким образом, уровень конкуренции на рынке светопрозрачных конструкций очень высок и в прогнозируемом периоде не изменится. Изделия и сервисные услуги на рынке стандартизированы, ценовая конкуренция среди производителей – главная составляющая, мало возможностей дифференциации (покупателей мало волнует различие торговых марок, а товар практически идентичен по своим функциональным качествам), покупателям практически ничего не стоит переключиться с одного производителя на другого, отсутствуют барьеры входа на данный рынок, отсутствует система защиты от проникновения на рынок «новичков». В целом рынок весьма привлекателен и перспективен в плане потенциальных возможностей.

     Необходимо  отметить, что существуют все мыслимые и немыслимые проработанные способы завоевания рыночного преимущества, но, отбрасывая все нюансы, можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

1. Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства).
2. Поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации).
3. Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса, или ниши).

     На  основании вышеизложенного необходимо проводить политику наступательной стратегии, которая бы обеспечила предприятию завоевание устойчивого преимущества над конкурентами и использования его в качестве основы для увеличения существующей доли рынка.

2. Рекомендации  по стратегическому развитию ООО «ЭкоОкна»

     При выполнении анализа потенциала ООО  «ЭкоОкна» были выявлены следующие  проблемы стратегического управления:

• отсутствие маркетинговых исследований рынка;
• отсутствие инноваций в данном сегменте рынка;
• узкий спектр услуг и недостаточный сервис;
• низкий уровень организационной культуры;
• слабая мотивация персонала.

     Таким образом, для достижения поставленных целей (усиление рыночного присутствия) необходимо определение функциональных стратегий.

     Маркетинговая стратегия ООО «ЭкоОкна» заключается выборе стратегии предпочтения. Здесь могут использоваться различные инструменты политики сбыта, не зависящие от конкуренции в области цен. Конечная цель этой стратегии – создать стабильные преимущества перед конкурентами. Для достижения этой цели могут быть использованы следующие инструмента маркетинга:

1. Использование системы скидок от действующих цен прайс-листа, а также проведение временных акций;
2. сервисное обслуживание - бесплатный выезд менеджера для замеров, а также профессиональные телефонные консультации;
3. Предоставление отсрочки платежей;
4. Консультирование конечных потребителей в отношении функциональных качеств и преимуществ нашей продукции по сравнению с аналогичными изделиями конкурентов;
5. Расширение спектра услуг. Например, таких услуг как мойка окон, генеральная уборка квартиры, упаковка мебели при монтаже окон.
6. Реклама.

     В настоящее время ООО «ЭкоОкна»  уделяется недостаточное внимание продвижению собственной продукции  на рынок, использовалась реклама, направленная в основном на продвижение отдельных видов продукции.

     Для продвижения предприятия необходима смена рекламной концепции. Необходимо найти творческую идею, которая делает рекламное обращение отличным от других, помогает донести нужное обращение нужному человеку в нужное время.

     В целях воздействия на целевую аудиторию необходимо использовать следующие видов рекламы:

• информативная реклама для информирования потребителей о продукции и ее свойствах с целью создания спроса, а также для информирования о предприятии, его продвижении и его идеях;
• побудительная реклама для создания в отдельных сегментах потребителей выборочного спроса на продукцию предприятия;
• сравнительная реклама для прямого или косвенного сравнения продукции с аналогичной продукцией конкурентов;

     Все эти виды рекламы имеют задачу прямого воздействия на целевую аудиторию (продавцов и конечных потребителей) и используются с целью повлиять на объемы продаж продукции.

     Основной  вид рекламы, используемый ООО «ЭкоОкна» – это реклама в прессе. Для усиления позиций компании необходимо использование прочих рекламных приёмов:

1. Адресная реклама. Для воздействия на целевую аудиторию проводится:

• адресные рекламные послания, рассылка рекламных проспектов, информативных писем с предложениями и характеристиками отдельных видов продукции;

• реклама в прессе, выставочных каталогах и представление образцов товара при проведении узкоспециализированных семинаров, симпозиумов, конференций, съездов;
• реклама в специализированных и тематических газетах и журналах.

2. Участие в выставках, ярмарках. Участие предприятия региональных выставках – наиболее эффективный вид направленно-ответной рекламы, с широким охватом потенциальных потребителей, демонстрацией образцов товаров, прямыми коммуникациями, достижением понимания между производителем и потребителем по вопросам производства товара и сбыта.

3. Реклама в Internet. Сайт нашего предприятия в Internet – www.ecookna.ru. На сайте представлена информация о предприятии, ассортимент выпускаемой продукции с фотографиями и характеристиками изделий.

     Стратегия производства ООО «ЭкоОкна» нуждается в следующих изменениях:

1. Нацеленность на собственное производство. Компании следует расширять свои возможности в сфере производства окон, расширять номенклатурный ряд.
2. Инновации. Для того чтобы не отставать от своих конкурентов ООО «ЭкоОкна» необходимо внедрение таких инновационных решений как, например:

• комплектация окон системой климат-контроль, которая избавит пластиковые окна от таких актуальных для них проблем как недостаток свежего воздуха при закрытом окне.

• самоочищающиеся окна (окна со стеклом, оснащенным специальными свойствами, которые обеспечивают самоочистку от загрязнений).

     С целью оптимизации кадровой стратегии её необходимо подвергнуть ряду доработок:

• Повышение квалификации производственного и руководящего персонала. Проведение тренингов, обучающих семинаров, бизнесс-игр и др.
• Изменение системы мотивации персонала. Проведение соревнований на выявление «лучшего работника месяца», расширение социальных гарантий сотрудников, проведение корпоративных мероприятий и т.д.

     Подводя итог всему вышесказанному можно сделать следующие выводы по выбору базовых стратегий развития.

     На  данном этапе, который характеризуется  как крайне неблагоприятный по факторам платежеспособности, высокому уровню конкуренции и большому количеству предложений на товары-аналоги со стороны конкурентов-производителей, конкурентная стратегия нашего предприятия должна состоять в следующем:

• целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства;
• обеспечение должного качества, товарного вида, надежности и привлекательности изделий;
• расширение ассортимента продукции и услуг, в идеале - до уровня: «сделал заказ и приобрел все необходимое в одном месте по разумной цене»;
• внедрение в практику продаж гибкой системы различных скидок, бонусов, краткосрочных акций, распродаж;
• ежедневное отслеживание действий конкурентов на рынке и оперативная реакция на их любые агрессивные акции, связанные с демпингом цен;
• более активная рекламная деятельность и PR-акции, максимально приближенные к конечному потребителю.

      Заключение

     В заключение работы, необходимо отметить, что с большим ускорением в странах с рыночной экономикой темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях большинство компаний стремятся перейти от потокового внутрифирменного к стратегическому планированию.

     Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать  быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний. Поскольку реализация процесса стратегического планирования позволяет руководству компании четко увидеть и продумать перспективу жизнедеятельности предприятия, определить его стратегические преимущества перед другими компаниями заранее.

     Проводя аналитическую работу, направленную на создание информационной базы для разработки стратегического управления фирмы, менеджеры имеют уникальную для старых методов планирования возможность значительного снижения влияния факторов неопределенности на работу организации.

     Рассмотрели процесс разработки стратегии, который  состоит из ряда последовательных этапов. Ряд авторов отождествляют разработку стратегии с этапами стратегического  менеджмента. Конкурентные преимущества в разработке стратегии предприятия определяются ресурсами предприятия, уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами ценовой политики, концентрация внимания на конкретных потребителей и т. д.

     Данная  работа была посвящена разработке стратегии развития ООО «ЭкоОкна», которое занимается продажей и производством светопрозрачных конструкций.

     С применением SWOT-аналиа, основанного на сопоставлении сильных и слабых внутренних сторон компании, а также потенциальных возможностей и угроз внешней среды, и PEST+M-анализа, основанного на выявлении влияния различных факторов на деятельность предприятия, была дана оценка конкурентной позиции ООО «ЭкоОкна».

     В ходе исследования мы выяснили, что основной сильной стороной организации ООО «ЭкоОкна» является наличие собственного производства. Основные проблемы – большое количество конкурентов на данном сегменте рынка, слабая рекламная политика и низкая организационная культура.

     Для улучшения ситуации на предприятии ООО «ЭкоОкна» были разработаны следующие рекомендации по стратегическому развитию организации: