Разработка стратегии организации с целью выхода ее на внешний рынок

При построении SPACE – матрицы обычно используют следующие группы показателей: финансовая сила (FS); конкурентное преимущество (CA); стабильность среды (ES); производственная сила (IS).

Таблица 1.1.

Стратегии достижения лидерства на рынке

Исследователи проблемы	Основная идея концепции	Основные труды (книги)	Описание концепции (подхода к определению стратегии достижения лидерства)
М.Портер	Конкурентные силы, стратегии конкуренции и цепочка создания стоимости	Competitive Strategy, 1980 год   Competitive Advantage, 1985 год   The Competitive Advantage of Nations, 1990 год	Майкл Портер разработал три ключевые концепции: Пять конкурентных сил. Привлекательность отраслей изменяется в соответствии с пятью основными конкурентными силами, понимание которых имеет фундаментальное значение для разработки стратегии и достижения преимущества над конкурентами. К ним относятся: угроза появления в отрасли новых конкурентов; способность покупателя добиваться снижения цен; способность поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию угроза появления на рынке заменителей продуктов и услуг; степень ожесточенности борьбы между конкурентами отрасли. Типовые стратегии конкуренции. На самом общем уровне существует лишь три обоснованные и оправданные позиции, которые может занять компания и которые позволят ей успешно справиться с пятью конкурентными силами: минимизация издержек дифференциация концентрация 3. Цепочка создания ценности При проведении стратегического анализа и выборе стратегии Майкл Портер предлагает обратиться к цепочке создания ценности – это система взаимозависимых действий. Связи между ними имеют место, когда способ выполнения одного вида деятельности влияет на затраты или эффективность других видов деятельности.
Г.Хамел и К.Прахалад	Сосредоточенность на ключевых бизнес-компетенциях	Competing for the Future, 1994 год	По мнению Г.Хамела и К.Прахалада, борьба за будущее начинается с битвы не за долю рынка, а за интеллектуальное лидерство. Чтобы побеждать, топ-менеджеры должны воспринимать свою компанию как сочетание ключевых, базисных компетенций, т.е. навыков, умений и технологий, позволяющих компании предоставлять блага потребителям. Кроме того, они должны думать не о существующих продуктах
Продолжение таблицы 1.1.
Исследователи проблемы	Основная идея концепции	Основные труды (книги)	Описание концепции (подхода к определению стратегии достижения лидерства)
			и услугах, а об их функциональности. Генеральный план развертывания новых функциональностей, приобретения новых компетенций или перемещения имеющихся, а также новую конфигурацию системы взаимодействия с потребителями Г. Хамел и К.Прахалад назвали стратегической архитектурой.
М.Трейси и Ф.Вирсем	Достижение конкурентно-способности путем развития одной из трех ценностных дисциплин	The Discipline of Market Leaders, 1995год	Существует три способа «доставки» потребителю той или иной ценности. Компании, желающие доминировать на своих рынках, должны выбрать один и только один из этих способов и добиться в нем совершенства. 1. Производственное совершенство. По мнению М.Трейси и Ф.Вирсема, умелое, искусное сплетение уникальных знаний, применение технологий и жесткое управление – вот что обеспечивает лидерство в производственном совершенстве. 2. Лидерство по продукту. Компании, практикующие этот способ, сосредотачивают свои усилия на предложении товаров и услуг, которые раздвигают существующие границы эффективности и качества. Девиз этих компаний-лидеров: «Наш продукт - лучший». 3. Близость к потребителю. Компании, которые обеспечивают близость к потребителю, создают связи, подобные отношениям между добрыми соседями. Близкие к потребителям компании поставляют не то, что хочет рынок, а то, что требуется конкретному потребителю. Они делают свой бизнес на знании своих клиентов и их нужд, постоянно адаптируют свои товары и услуги к запросам конкретных потребителей, причем за разумную цену.
Дж.Ф.Мур	Умение управлять сотрудничеством за рамками компании	The Death of Competition,  1996 год	Дж.Ф.Мур отошел от традиционного понимания стратегии, диктующей столкновение с конкурентом лоб в лоб по принципу «мой выигрыш – твой проигрыш». Экосистема любой компании включает в себя поставщиков, промежуточных клиентов и потребителей, собственников, правительственные ведомства и регулирующие органы, ассоциации и организации, обеспечивающие соблюдение стандартов и предоставляющие потребителей и поставщиков. В той или иной мере в экосистемы входят прямые и потенциальные конкуренты, а также любые другие важные члены общества. Для того чтобы преуспеть, утверждает Мур, необходимо развивать «экологическое сознание». Дж.Ф.Мур предлагает законы развития таких экосистем, понимание которых позволит эффективно управлять развитием компании: основание экосистемы; расширение экосистемы; установление господства в созданной экосистеме; обновление или смерть
Продолжение таблицы 1.1.
Исследователи проблемы	Основная идея концепции	Основные труды (книги)	Описание концепции (подхода к определению стратегии достижения лидерства)
К.Нордстрем, Й.Риддестрале	Основная идея – быть другим. Преимущество нематериальных активов над материальными	Funky Business: Talent Makes Capital Dance, 1999год   Karaoke Capitalism, 2004год	Мир изменился, знания устарели, достичь успеха может только тот, кто отличается от других. Быть другим – значит сконцентрироваться на том, что думают люди, а не на том, что делают организации: «чем меньше вы приспосабливаетесь, чем меньше похожи на других, тем лучше». Вторая центральная идея – безоговорочная победа «битов» над «атомами», не материального над материальным: «То, что действительно ценно, неосязаемо», «Информация – это новая валюта», «Конкурентное преимущество весит не больше снов бабочки», «В мире нет дефицита атомов, и поэтому становится все труднее конкурировать, строя свою стратегию на ограниченном доступе к ним»

 

Каждая группа показателей оценивается по 10 бальной шкале (от нуля до 10), где 0 – неудовлетворительно, 10 – идеально. Далее строится SPACE – матрицу на основе ранее определенных факторов [4, стр. 400].

На основании представленных оценок можно построить «SPACE»-матрицу и нанести вектор, характеризующий стратегию, существующую в настоящий период на рассматриваемом предприятии. Далее делаются выводы по существующей стратегии предприятия и разрабатываются предложения по ее усовершенствованию.

 

 

1.2. Возможности использования основных способов выхода предприятия на внешний рынок.

После принятия фирмой решения о выходе на рынок конкретной страны необходимо сделать выбор способа выхода на внешний рынок, а именно разработать оптимальную стратегию проникновения и присутствия на данном рынке. Процесс выхода  компании на зарубежные рынки и осуществления международной деятельности на них состоит из следующих основных последовательных этапов интернационализации [19, стр. 145]:

1. отсутствие регулярного экспорта;
2. экспорт через независимых представителей (агентов);
3. создание одной или нескольких дочерних компаний;
4. организация собственного производства за рубежом.

Обычно большинство компаний начинают экспорт продукции в те страны, которые устанавливают низкие барьеры входа на свой национальный рынок. Постепенно количество партнеров (агентов, торговых посредников) такой компании на этом рынке увеличивается, и у нее возникают новые возможности и направления экспорта. Как правило, компания специально организует экспортный отдел, регулирующий отношения с партнером.

В тех странах, куда направляются основные экспортные поставки, как правило, создаются дочерние компании, заменяющие деятельность агентов и торговых представителей. На данной стадии интернационализации возрастают расходы компании, увеличиваются риски, но вместе с тем растет и потенциальная прибыль. Управление дочерними компаниями вызывает необходимость преобразования отдела экспорта в международный отдел.

Если определенные зарубежные рынки успешно освоены и демонстрируют стабильный рост, а также, если правительства этих стран проводят политику, поощряющую иностранные инвестиции в местное производство, компания может принять решение о переходе на следующую стадию интернационализации – организацию производства своих товаров за рубежом. При этом естественно вырастают ее обязательства, инвестиции и доходы. Компания таким образом начинает действовать как ТНК, изучая рынок, формируя спрос и используя наиболее эффективные методы управления своими международными операциями.

Стратегии проникновения на зарубежные рынки [19, стр. 152]:

- косвенный  экспорт,

- прямой  экспорт,

- лицензирование,

- совместные предприятия.  - прямые инве

Рис. 1.1. Стратегии выхода на зарубежный рынок

Сравнение данных стратегий приводится в таблице 1.2.

 

Таблица 1.2.

Сравнительная характеристика стратегий вхождения на мировой рынок

Характеристика	Экспортная	Совместные предприятия	Прямое владение
Обязательства	низкие	средние	высокие
Ресурсное обеспечение	низкое	среднее	высокое
Качество контроля	низкое	среднее	высокое
Риск	низкий	средний	высокий
Гибкость	средняя	высокая	низкая

Источник: [30, стр. 84].

Каждая последующая стратегия из выше перечисленных подразумевает повышение ответственности, риска, контроля и потенциальной прибыли.

Наиболее очевидный для компании способ выхода на зарубежный рынок – это экспорт продукции, услуг или капитала. Причем если предприятие решило экспортировать свою продукцию не от случая к случаю, надеясь только на получение разовых заказов от зарубежных партнеров и потребителей, и стремиться к увеличению объемов сбыта, постоянному присутствию на конкретном зарубежном рынке, оно должно адаптировать свои товары и услуги к этому рынку. Экспорт предполагает внесение изменений в производственную программу предприятия, структуру управления им, инвестиционную политику и т.п.

Обычно компания начинает с косвенного экспорта через независимых посредников. При этом возможны следующие варианты:

1. отечественный посредник-экспортер покупает продукцию у производителя и затем продает ее за границу;
2. отечественный агент-экспортер ищет покупателей за границей и договаривается о поставках, рассчитывая на получение комиссионного вознаграждения. В эту же группу входят торговые фирмы;
3. организация осуществляет экспорт от имени нескольких производителей и частично под их административным контролем (например, в случае с поставкой за рубеж простейших продуктов питания или сырьевых товаров);
4. управляющая экспортная фирма руководит экспортной деятельностью компании за оговоренное вознаграждение.

Прямой экспорт предприятие начинает осуществлять после того, как его руководство приняло решение о самостоятельном выходе на конкретный зарубежный рынок. При этом следует учитывать, что работа на внешнем рынке связана со значительными расходами и высоким риском. Однако фирма может компенсировать свои затраты и потери с помощью экономии средств на оплату услуг посредника. Известно несколько способов организации прямого экспорта:

1. формирование специального экспортного отдела или подразделения в фирме, в обязанности которого входит осуществление продаж за рубежом и организация сбора необходимой информации о рынке. Экспортный отдел может превратиться в дальнейшем в самостоятельное подразделение, которое будет накапливать, хранить и анализировать информацию о зарубежных рынках, проведенных коммерческих операциях на них, а также руководить всей экспортной деятельностью;
2. организация отдела продаж или дочерей компании за рубежом. Находясь непосредственно на конкретном зарубежном рынке, такое подразделение призвано обеспечить большую эффективность коммерческой деятельности и проведения маркетинговых операций. Зарубежный отдел продаж или дочерняя компания фирмы осуществляет функции хранения и поддержания запасов товаров, их распространение и реализацию на данном рынке, а также планирование проведения маркетинговых мероприятий по адаптации продукции, организации демонстраций ее новых образцов на выставках, продвижению товаров и предоставлению сервисных услуг потребителям и т.п.
3. создание сети торговых представителей фирмы для поиска зарубежных клиентов и распространения продукции;
4. привлечение иностранных дистрибьюторов и агентов. Для организации продажи своей продукции фирма может обратиться к зарубежным дистрибьюторам и агентам, которые наделяются определенными полномочиями (исключительными или ограниченными правами) представлять ее в конкретной стране.

Наилучшим способом представать продукцию компании при прямом или косвенном экспорте – участие в заграничных выставках.

Лицензирование. В этом случае фирма-лицензиар за определенную плату или роялти предоставляет иностранной компании-лицензиату право использования своих производственных и торговых секретов, торговой марки или патента, и таким образом, получает при минимальном риске доступ на зарубежный рынок. Компания-лицензиат получает в свою очередь преимущества, связанные с использованием передовых идей (знаний), новых технологий, прогрессивного производственного опыта, или продукта (торговой марки).

Однако выход компании на зарубежный рынок с помощью продаж лицензий связан со следующими проблемами:

- невозможность  осуществления фирмой-лицензиаром  постоянного и строгого контроля за деятельностью лицензиата;

- высокая  вероятность создания «своими  руками» на данном рынке мощного  для себя конкурента по окончании  срока действия лицензионного  соглашения;

- сокращение  доходов компании-лицензиара при  длительных сроках лицензионного  соглашения.

Одним из направлений решения указанных проблем является внесение в лицензионное соглашение специального пункта о поставке фирмой-лицензиаром каких-либо запатентованных компонентов или ингредиентов для обязательного использования фирмой-лицензиатом в своей деятельности. Лучшее решение указанных проблем – это реализация фирмой-лицензиаром стратегии лидерства в инновациях, поскольку такая стратегия ограничивает свободу действий лицензиата.

На практике используется несколько способов (форм) лицензионной деятельности: управление по контракту, производство по контракту, франчайзинг.

Управление по контракту предполагает, что некая компания за определенное вознаграждение управляет собственностью (предприятиями) другой фирмы, находящейся на территории иностранного государства. Управляющая компания подписывает с зарубежным партнером соглашение, предметом которого является осуществление управления производственной и маркетинговой деятельностью. Иным словами, фирма-управитель предоставляет зарубежному партнеру ноу-хау в области управления, а тот обеспечивает необходимый капитал. Дополнительными обязанностями управителя обычно является санация маркетинга и менеджмента управляемой компании, а также достижение ею определенных показателей финансовой деятельности в оговоренные сроки.

Данный вид экспорта характеризуется низкими рисками и с самого начала приносить неплохой доход. Соглашение такого типа особенно привлекательно, если управляющей копании предоставляется возможность выкупить некоторую долю имущества иностранного партнера в течение оговоренного периода или оно предусматривает, что эффективно управляющая компания получает повышенное вознаграждение. Управление по контракту избавляет компанию от конкуренции со стороны клиента.

Производство по контракту – это другая форма лицензионной деятельности, когда предприятие поручает изготовление своих товаров фирмам, находящимся на зарубежных рынках. В данном случае предприятие получает явные преимущества в виде быстрого выхода своей продукции на зарубежные рынки, низкого уровня риска, появление возможности создания впоследствии своего или совместного предприятия. Разновидностью производства по контракту является подрядное производство – зарубежное предприятие принимает на себя обязательства изготавливать на собственных мощностях продукцию, приобретение которой гарантируется отечественной фирмой в соответствии с заключенным договором. А разновидностью подрядного производства являются операции с давальческим сырьем, которые заключаются в поставке отечественного сырья, материалов или полуфабрикатов за рубеж, где они перерабатываются и затем реимпортируются в качестве готовой продукции. Использование такой формы целесообразно при дефиците собственных мощностей, когда зарубежное производство обходится дешевле по причине снижения издержек, а также, если имеются большие препятствия для экспорта в данную страну. В последнем случае фирме удается обойтись не только без инвестиций в производство, но и без расходов на транспорт и таможню. К основным недостаткам этого способа относятся трудности, связанные с поиском надежного зарубежного партнера, опасностью передать производственное ноу-хау будущему конкуренту, осложнениями контроля качества продукции. В то же время подрядное производство дает возможность быстро развернуть деятельность с низким риском и перспективой выкупа предприятия.