Разработка системы информационного обеспечения коммерческой деятельности предприятия

- деловая активность (оборачиваемость);

- рентабельность (прибыльность).

Построение системы финансового  мониторинга должно предоставить возможность  контроля и регулирования уровня показателей, определяющих длительность операционного (составляющие операционного (затратного) цикла: авансы выданные (закупки), производственные запасы, незавершенное производство, запасы готовой продукции, товары отгруженные и дебиторская задолженность), кредитного (составляющие кредитного цикла: коммерческое кредитование (авансы покупателей и заказчиков и кредиторская задолженность поставщикам и подрядчикам), постоянные краткосрочные пассивы (нормальный (средний постоянный) уровень задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами, а также перед работниками по оплате труда)), финансового и инвестиционного циклов деятельности предприятия, в частности:

1) обеспечение текущего финансирования  деятельности - текущие финансово-эксплуатационные  потребности (регулирование длительности финансового (чистого) цикла как разницы между длительностью операционного и кредитного циклов). Включает привлечение собственных денежных средств (чистый оборотный капитал) и краткосрочного кредитования на обеспечение производственно-коммерческого цикла;

2) контроль краткосрочных и долгосрочных  финансовых вложений (вложения в  другие организации, ценные бумаги, выдача займов и т.д.), то есть  финансовой деятельности;

3) обоснование и контроль инвестиционных  расходов (вложений во внеоборотные активы - основные средства, капитальное строительство и прочие инвестиции).

Важнейшей информационной базой для  регулярного анализа и оптимизации  деятельности предприятия служит система  бюджетирования.

Общий бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы предприятия в целом. Он состоит из двух основных бюджетов - оперативного и финансового.

Оперативный (текущий) бюджет показывает планируемые операции на период для  сегмента или отдельной функции  организации.

Финансовый бюджет - это план, в  котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и  направления их использования.

Таблица 3.2

Основные виды бюджетов предприятия

N   п/п	Тип бюджета	Основные бюджетные      документы	Виды бюджетов   по функциям	Примечание
1	Оперативный	Бюджет продаж услуг и работ
2	Оперативный	Производственный   бюджет	Бюджет товарно-   материальных  запасов	Расчет себестоимости  реализованных услуг и произведенных работ
			Бюджет трудовых   затрат
3	Оперативный		Бюджет коммерческих      расходов
4	Оперативный		Бюджет общих и    административных  расходов
5	Оперативный	Бюджет доходов и расходов (БДР)		Отчет о прибылях и     убытках
6	Финансовый	Бюджет движения    денежных средств   и капитальных затрат (БДДС)
7	Финансовый	Управленческий баланс предприятия		Отчет о финансовом     положении

 

Взаимосвязь основных документов системы  бюджетирования с формируемым на их основе управленческим балансом на любую отчетную дату можно проследить по приведенной ниже схеме.

Управление денежными потоками включает:

- учет движения денежных средств;

- анализ потоков денежных средств;

- составление бюджета денежных  средств.

Необходимость разработки алгоритма и формы для анализа движения денежных средств предприятия объясняется тем, что наряду с показателями объема продаж и прибыли важное значение имеют контроль и регулирование потока денежных средств - разности между полученными и выплаченными предприятием денежными средствами за определенный период.

Прибыль - это разность между учетными доходами от реализации и начисленными расходами на реализованные услуги. Она отражает учетные денежные и  неденежные доходы, что не совпадает  с реальным поступлением денежных средств. Прибыль, отражаемая в существующем бюджете доходов и расходов предприятия (отчете о прибылях и убытках), признается в момент продажи, а не после поступления денежных средств. При расчете прибыли расходы на производство услуг признаются в момент их реализации, а не в момент их оплаты.

Денежный поток отражает реальное движение денежных средств, в частности, денежные средства, которые не учитываются  при расчете прибыли: авансовые  платежи, расчеты по обязательствам (дебиторская и кредиторская задолженность), расчеты по кредитам и займам, оплата капитальных вложений и т.д.

Расход денежных средств может  быть связан с внеоборотными активами, товарно-материальными запасами, дебиторской  задолженностью (отвлечение из оборота, то есть замораживание части оборотных средств), авансами выданными (предоплата поставщикам и подрядчикам и др.), кредиторской задолженностью (на погашение фискальных, коммерческих долгов), кредитными ресурсами (на погашение основного долга и выплату процентов), собственным капиталом (выплата части прибыли собственнику). Основная задача анализа денежных потоков заключается в выявлении причин избытка или недостатка денежных средств, определении источников их поступлений и направлений использования.

Рис. 3.4 Основные формы системы бюджетирования

Важную роль здесь играют показатели оборачиваемости и такие характеристики деятельности предприятия, как длительность операционного и финансового  циклов. Внедрение в практику современных  методов учета и анализа позволит оптимизировать деятельность предприятий, обеспечить их финансовую устойчивость и повысить отдачу от вложенных ресурсов.

Внедрение системы внутреннего  финансового мониторинга позволит управляющему персоналу владеть  полной и своевременной информацией о финансовом состоянии организации, что даст возможность принимать взвешенные управленческие решения, оптимизирующие коммерческую деятельность фирмы.

3.3 Совершенствование  системы управления запасами

 

Серьезным источником проблем является оставшаяся с советских времен инфраструктура. Например, огромные склады с запасами товарно-материальных ценностей (ТМЦ) находятся непосредственно на предприятии или рядом с ним. Это понятно, так как при соцэкономике оборачиваемость запасов не играла особой роли, а невыполнение плана – наоборот.

Сегодня же рост конкурентной борьбы заставляет обратить внимание на эффективность  производства. Важным условием здесь  является четко налаженное снабжение  по принципу Just In Time («точно в срок»). Идеал, к которому нужно стремиться, существует. Широко распространенная на Западе система «индустриального парка» позволяет значительно снизить издержки на транспортно-заготовительные и складские операции.

При этом можно обойтись без крупных  финансовых затрат. Дело в том, что  советская инфраструктура, хотя и сильно устарела, не является плохой в принципе – нужно только наладить ее эффективное использование.

Таким образом, важнейшей задачей  становится создание эффективного корпоративного управления, основанного на реорганизации  действующей инфраструктуры.

Больной темой для фирмы является обеспечение предприятия оборотными средствами. Колоссальный объем средств, вложенных в запасы ТМЦ, делает проблему управления ими крайне важной.

Рассмотрим схему снабжения  предприятия (рис. 3.5). После получения плана производства и анализа остатков материалов на складах дирекция по снабжению формирует заказ поставщикам. Данные для анализа остатков поступают как со складов производств, так и со складов, относящихся к управлению складского хозяйства (УСХ) и находящихся вне территории основного производства.

┌──────────┐/        Заказ          \┌────────────┐

│Поставщики├─────────────────────────┤  Дирекция  │

└──┬───┬─┬┬┘\                       /│по снабжению│

  /│\  │/*\                          └──────┬─────┘

   *     │└─ - - - - - ┐                   /│\

   │   │ *             │                    │

   *     │            \ /                   │

   │   │ *           ┌─┴─┐          \┌──────┴─────────┐  План

   *     └─*-*-*-*-*─┤УСХ├───────────┤  Информационная │/ производства

   │   │             └┬─┬┘          /│    система     ├──────────────

   *                 /*\             └───┬───────┬────┘\

   │   │              │ │               /│\     /│\

   *  \ /             * └ - - - - - - - ─┼ - - ──┼ - -- ┐

┌──┴───┴────┐         └─*-*-*-*-*-*-*-*-*┼*-*-*-*┼*-*┐

│  Склады   ├────────────────────────────┘       │   *  │

│производств├─ - - - - - - - - - - - - - - - ─┐  │   │

└───────┬───┘                                    │   *  │

       /*\                                    │ │   │

        └─*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*─┐    │   *  │

                                            *\│/\│/  │ \ /

┌────────────────┐/  Образцы на контроль  \┌┴─┴──┴───┴──┴─┐

│Входной  контроль├─────────────────────────┤  Производства │

└────────────────┘\                       /└──────────────┘

 

------------- Данные      - - - - - - - Движение ТМЦ

                          -*-*-*-*-*-*-

Рис. 3.5 Предложенная схема управления запасами

Важную роль в данной схеме играет нормирование объема требуемых для производства запасов ТМЦ и планирование бюджета закупки материальных ресурсов. Проблема заключается в том, что нестабильность работы поставщиков иногда приводит к срыву работы предприятия в планируемом периоде. Поэтому во избежание простоев дирекции по снабжению приходится перестраховываться, формируя заказ «с запасом». Иными словами, приобретать материалов заведомо больше, чем требуется.

Недостатки такой системы снабжения  сразу бросаются в глаза. К  ним можно отнести отвлечение значительных объемов финансовых ресурсов рост затрат на содержание складских помещений и краткосрочной кредиторской задолженности и т.д. Все это увеличивает себестоимость продукции, а следовательно, уменьшает прибыль и снижает инвестиционную привлекательность компании. Главной задачей менеджмента в этом случае является оптимизация затрат на ТМЦ без ущерба для производства.

Отдельной проблемой для предприятия  являются сверхнормативные запасы. Превышение запасов над необходимым уровнем  ведет к снижению их оборачиваемости и замораживанию финансовых ресурсов. Причем большинство сверхнормативных запасов, как правило, относится к неликвидным материалам.

Для полноценного анализа здесь  невозможно будет обойтись без натуральных  показателей. В частности, имеет  смысл использовать норматив запасов ТМЦ, выраженный как в рублях, так и в днях. Он позволит понять, сколько материалов необходимо для производства и сколько это будет стоить для компании.

Итак, важнейшей задачей менеджмента  компании становится повышение оборачиваемости  ресурсов. Этого можно достичь, в частности, сократив запасы ТМЦ. Поскольку значительная доля запасов потребляется в основном производстве, то на них и следует обратить внимание в первую очередь. Но как это сделать без ущерба для действующего производства? Напрашивается очевидный вывод: необходимо изменить систему снабжения. А именно следует передать поставщикам под консигнацию часть складов, оформив договора их аренды.

В данном случае термин «консигнация» (консигнация (от лат. сonsignatio - письменное подтверждение, документ) - соглашение между собственником товара (консигнантом) и торговым посредником (консигнатором) о продаже товара на определенных условиях. При этом товар отпускается со склада консигнатора, который называется консигнационным складом. Консигнация является одним из видов договора комиссии. Наиболее распространена она во внешней торговле) вполне уместен. Консигнантом будет поставщик, который по договору поставки передает материалы дирекции по снабжению компании-покупателя (то есть консигнатору). Эти товары тут же реализуются в действующее производство той же компании. Именно оно и выступает в качестве окончательного потребителя. Таким образом, в данном случае консигнатор и потребитель относятся к одному юридическому лицу, но являются разными центрами ответственности.

Надо отметить, что подобный механизм обусловлен спецификой предприятия. Эффективное  использование финансовых ресурсов невозможно при обычной, линейной оргструктуре. Поэтому особое значение имеет постановка системы бюджетирования и разделение компании на центры ответственности.

Почему поставщикам передается только часть складов? Прежде всего  для того, чтобы гарантировать  бесперебойное снабжение. Кроме  того, это позволит сгладить возможные  конфликтные ситуации с поставщиками и спокойно отработать новую схему обеспечения. Отметим, что описанный механизм особенно эффективен в отношениях с крупными поставщиками, то есть тогда, когда возможности поставщика явно превышают потребности производителя.

┌──────────┐/        Заказ          \┌────────────┐

│Поставщики├─────────────────────────┤  Дирекция  │

└──┬───┬───┘\                       /│по снабжению│