Разработка рекомендаций по антикризисному управлению и предупреждения банкротства на предприятии

С точки зрения определения сущности понятия кризиса, выделяются два подхода. Часть специалистов рассматривают его как критическое, но неожиданное для предприятия событие. Для его предупреждения предприятию необходимо создавать системы отслеживания признаков кризиса. Если кризис все же наступает, первостепенной задачей управления является ограничение его распространения внутри организации. Другие специалисты считают кризис процессом, последствия которого имеют протяженность во времени и пространстве, упрекая сторонников первого подхода в ориентации на симптомы, а не на причины кризиса. Они разделяют кризисный процесс на четыре фазы:

• появление провозвестников  кризиса (мелкие ошибки и сбои в функционировании организации);

• ключевое событие, вызванное  взаимодействием многочисленных факторов;

• распространение кризиса;

• разрешение кризиса.

Точку зрения, расходящуюся с общепринятым мнением, высказывает в своих работах К. Ру-Дюфор. Рассматривая влияние кризисов на организации, он отмечает, что кризисы имеют не только негативный и разрушительный характер, но и несут в себе потенциал изменений и являются для организаций основой для обучения; кризисная ситуация характеризуется резким переломом в деятельности организации, последствия которого можно измерить (социальные конфликты, падение курса акций, сокращение продаж и т.д.), и сомнениями относительно структурных составляющих, заставляющих участников пересматривать собственное видение организации. В этом плане кризис открывает то, что в нормальной ситуации невидимо, и повышает эффективность организации, приводя в движение трансформирующие силы, способствующие эволюции. Данный автор определяет кризис как «накопление в организации или ее части потенциальных факторов, способное прервать текущие и будущие операции предприятия, затрагивая индивидов и сообщества на физическом, психологическом и экзистенциональном уровне».

Сходную позицию занимают Т. К. Пошан и  Э. М. Морэн, отмечая, что, «проявляющая» функция кризиса носит позитивный характер, так как позволяет предприятиям обучаться, мобилизовать усилия, направленные на изменения.

Многими специалистами особое внимание в  кризисных ситуациях уделяется роли руководителя. Так, например, П. Лагадек отмечает, что большинство руководителей воспринимают кризис так же как, чрезвычайную ситуацию, для выхода из которой существуют разработанные процедуры, тогда как кризис — это столкновение с проблемами, выходящими за привычные рамки; необходимость действовать точно при отсутствии ориентиров, придававших смысл индивидуальным и коллективным действиям. Кризис — это чрезвычайная ситуация, сопровождаемая дестабилизацией.

Анализ  исследований в области кризисных  ситуаций показал, что наиболее общим является определение кризиса, данное К. Ф. Херманном. Он называет кризисом неожиданную и непредвиденную ситуацию, угрожающую приоритетным целям организации при ограниченном времени для принятия решений.

          1.2. Антикризисное  управление

Кризисы рассматриваются  с экономической точки зрения, а антикризисное управление — это, прежде всего, сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия, предотвращение банкротства, либо в условиях неплатежеспособности возвращение дееспособности, превращение в действующее.

Любой продукт (услуга) имеет определенный жизненный цикл в силу того, что обладает предельными возможностями, ограничивающими его дальнейшее существование в первоначальном виде определенным периодом времени. Своевременное зарождение очередного цикла конкурентного преимущества позволяет (до определенного момента) поддерживать живучесть предприятия. Это происходит в случае своевременного обнаружения сигналов об угрозе утраты конкурентного преимущества и принятия адекватных мер противостояния этой угрозе.

В какой-то момент предприятие может  работать с прибылью, в какой-то с убытками. Но это краткосрочные, эпизодические ситуации, которые не меняют сущности предприятия. Если же предприятие неэффективно в целом, экономический кризис приобретает затяжной характер и может закончиться процедурой его ликвидации, продажи имущества для расчетов с кредиторами.

Кризисы, можно различать  по тому, в каких областях они представляют опасность для предприятия (например, подход, предложенный Н. Томом).

          Выделяются  следующие типы кризисов:

• кризис ликвидности;

• кризис успеха;

• кризис стратегии.

          Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Здесь необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур). Кризис успеха характеризуется явным, негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, капиталовложениях, кадровой политике. Менее заметным и не столь непосредственным является кризис стратегии. Хотя положение предприятия в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.

Во  многом сходные позиции по данному  вопросу встречаются в работе И. Ансоффа, предложившего три варианта управления фирмой в кризисной ситуации, в зависимости от стадии кризиса и времени его обнаружения (он выделяет активное управление, реактивное управление, плановое управление), и работе Ф. Ригера, отмечающего, что несвоевременное выявление кризисных явлений ограничивает сферу деятельности по их преодолению.

В свою очередь американский исследователь Л. Грейнер считает, что в «кривой роста» бизнеса можно выделить 5 фаз, каждая из которых заканчивается организационным кризисом, а каждый из таких кризисов в свою очередь может быть преодолен только посредством смены формы управления и организационной структуры компании. На каждом этапе развития компании требуется свой тип руководства и соответствующий тип организационных структур. Кризис в компании, как правило, будет продолжаться до тех пор, пока не произойдут соответствующие изменения.

          1.3. Методы антикризисного управления предприятием

          Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах. Уровень требований к руководителям, принимающим наиболее важные, стратегические решения, возрастает в геометрической прогрессии. Организация, испытывающая кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании. Успех преодоления кризиса зависит от умения ведущих менеджеров своевременно предпринять адекватные действия.

В российских компаниях  антикризисные мероприятия часто  сводятся к мерам финансового  оздоровления, проведению реструктуризации кредиторской задолженности. Хотя предприятия, имеющие значительную кредиторскую задолженность, не всегда могут выйти из «долговой ямы».

Управление организацией в условиях кризиса - это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой  на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся: использование ноу-хау, позиционирование торговой марки, оптимизация кадровой работы, борьба за качество, ценовая политика и т. д.

В условиях кризисного состояния  наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. Необходим быстрый приток денежных средств в организацию. Работы в выбранных стратегических направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней экономии. Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно, т. к. кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому так важно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия, необходимых для того, чтобы предприятие сначала могло «удержаться на плаву», а затем начать новый более эффективный этап в своей деятельности.

Основные методы преодоления  кризиса в организации включают:

- сокращение затрат;

- увеличение поступления  денежных средств в организацию;

- проведение реструктуризации  кредиторской задолженности;

- определение стратегии  развития организации;

- проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Сокращение затрат является необходимым шагом в той ситуации, когда организация испытывает кризис. Необходимо централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, сокращать или замораживать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год.

Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта.

Основные направления  деятельности по снижению затрат: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг.

Важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые  подлежат сокращению (капитальное строительство, дорогостоящие стажировки для работников, проведение масштабных маркетинговых исследований, опытно-конструкторские работы) и направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли.

Привлечение денежных средств  в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям, во-первых: продажа и сдача в аренду активов компании; во-вторых: оптимизация продаж; в-третьих: изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

Любые активы, находящиеся в собственности компании, здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков  могут быть проданы или использованы для погашения долга в ходе проведения реструктуризации. Это возможно, если данные активы не являются обеспечением задолженности по другим обязательствам (залоговые требования). Если затраты предприятия на хранение и обслуживание активов велики, выгоднее продать их. Ценные бумаги можно предложить приобрести кредиторам, которые заинтересованы в расширении сферы своей деятельности за счет приобретения пакетов акций.

Оптимизация продаж требует  проведения ряда важных мероприятий: ценового регулирования; привлечения новых  заказчиков; заключения контрактов о производстве на давальческом сырье; внедрения программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; заключения стратегических союзов и альянсов; оценки дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции.

Привлечение денежных средств  в организацию посредством изменения кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях высокой инфляции особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов. Основные группы кредиторской задолженности образуют задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам, поставщикам. Дебиторская задолженность образуется за счет работы с заказчиками, дочерними обществами и прочими контрагентами.

Для выбора оптимальной  кредитной политики компания должна сравнить потенциальные выгоды от увеличения объема продаж со стоимостью предоставления дополнительных торговых кредитов и риском возможной неуплаты. С целью снижения риска неуплаты дебиторской задолженности, организация должна отслеживать кредитную историю клиентов (покупательскую и платежную историю). Кредитоспособность клиента может быть оценена на основе кредитной истории взаимоотношений клиента и компании. Сопоставительный анализ затрат и выгод кредитной политики должен помочь определить стратегию, при которой размер непогашенной дебиторской задолженности является вполне предсказуемым. Используются программы льгот и скидок за предоплату, оплату наличными и своевременное погашение дебиторской задолженности. Организация должна достаточно точно прогнозировать суммы кредита, которые не будут погашены, чтобы рассчитать необходимый резерв для списания безнадежных долгов.