Разработка организационного проекта совершенствования методического обеспечения системы управления организации «Прогресс»

4.4. Выявление явных предпосылок для необходимости создания единого научно-методического отдела, организация его структуры, определения материальных затрат на его создание, а также определение количества сотрудников, которое необходимо для работы в этом отделе.

5. Нормативно – методическая база проектирования.

Нормативные и методические документы, регламентирующие процесс организационного проектирования: Устав предприятия, нормы управляемости, Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих.

6. Организация разработки орг. проекта.

Сроки орг. проекта: 2 календарных года.

Стоимость: 1 млн. р.

Источники финансирования: прибыль.

 

3. Проектная часть. Организационное  проектирование совершенствования  методического обеспечения системы управления организации.

3.1. Разработка орг.  проекта.

 

Задачи:

1. Поменять структуру отдела, передать новые функции.
2. Создать единый методический отдел, который будет взаимодействовать с другими отделами, при этом сотрудники должны знать специфику того или иного отдела для наиболее грамотной и точной информации, чтобы инструкция или какое либо положение было сформулировано правильно и четко.
3. Поменять или создать новую базу данных, с помощью которой будет проще искать информацию. При этом каждый сотрудник организации должен уметь с ней работать, а значит, она должна быть легкой в использовании. В ином случае, она просто не будет никому нужна, так как вызванные сложности у сотрудников заставят прекратить пользоваться ей.
4. В заключение, мы должны изменить структуру организации в общем, так как есть функции, которые, помимо методического отдела, выполняют и другие подразделения. Нам надо просто сократить такие функции, либо просто отдать эти функции непосредственно отделам, так как им наиболее понятна специфика именно их отдела, а отдел методического обеспечения, не зная этого, должен еще раз анализировать. А мы просто назначим ответственных людей за эти функции и они будут во время предоставляться информацию о том или ином, касающимся нас вопросе.

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Изменения в организационной структуре предприятия.

 

Перечень отделов, которые выполняют функции методического отдела, но прикреплены к другим подразделениям:

 

Отдел технической информации
Начальник отдела	1
инженер по научно-технической  информации	1
инженер-программист	1
Итого	3
Группа по методическому руководству подразделений предприятия
Начальник группы	1
бухгалтер	1
Итого	2
Группа изменения и  учета технической документации
Начальник бюро	1
Секретарь	1
Итого	2

 

Группа подготовки и  предоставления регламентирующей документации для  ОК, ОТИЗа, юридического отдела
Начальник группы	1
Секретарь	2
Итого	3

Итого 10 человек.

Назначение уполномоченного  человека в каждом структурном подразделении, который сможет помочь ОМУ в работе и упростить трудозатратные функции.

Теперь мы должны составить  новую организационную структуру, с учетом новых сотрудников (рисунок 2).

 

Рисунок 2. Структура Организационно-методического управления

 

Начальник Научно-Методического  управления

Главный программист

Главный аналитик

Главный методист

инженер-программист

бухгалтер

методист

программиист

инженер по научно-технической  информации

методист

программист

технолог

ассистент

аналитик

ассистент

аналитик

ассистент

 

Итого 17 человек в новом  отделе.

 

Функции сотрудников:

1) Главный аналитик  руководит аналитическими процессами на предприятии в целом, в его подчинении 6 сотрудников.

Аналитики занимаются анализом работы предприятия, основных показателей  и отчеты отделов, анализируют плюсы  и минусы нововведений или предложения  к усовершенствованию. Они же проводят разного рода исследования.

 Ассистенты выполняют  текущие задания аналитиков, собирают  информацию для анализа, систематизируют  её и т.д.

В случае созыва совещания, именно группа Главного аналитик а  составит комиссию, а сам Главный  аналитик – председателем собрания.

 

2) Главный программист  выполняет одну из основных  функций на предприятии – обеспечение  функционирования информационной  системы методического управления, занимается её постоянным усовершенствованием,  следит за обновление в ней  информации и сведений. Так же программисты составляют специальные программы для отчетности отделов, не располагающих временем для заполнения больших форм. Такие программы сэкономят массу времени.

Помогают ему в этом находящиеся в его подчинении 3 программиста.

3) Главный методист должен осуществлять работу по составлению методических указаний, инструкций и регламентируемых образцов документов на основании требований отделов и результатов исследований аналитиков отдела.

Помогают ему 4 сотрудника.

 

Теперь определим приблизительные материальные затраты на создание отдела

Таблица 7.

 

Статьи затрат	Затраты в денежном выражении (у.е.)	Время
Найм сотрудников	От 1000	От 2 недель до года
Организация офисного помещения	От 10 000	От 1 до 3 месяцев
Закупка оборудования, установка	От 100 000	От 1 до 6 месяцев
Запуск и наладка  оборудования	От 500	От 2 недель до 1 месяца
Зарплата новым работникам	Около 25 000/месяц

 

Итого затраты: 111500 + 25 000 * 12 (з/п за года ) = 486 500 у.е.

 

Это, безусловно, большая  сумма, но не критично большая для такого огромного предприятия, как «Прогресс» тем более за год.

Увольнение сотрудников  объединенных отделов или их перемещение  в новый отдел должен решить начальник ОМУ на основании проверки их на пригодность к работе в данном отделе. Если оставлять всех сотрудников объединенных отделов (их 10 человек), то нанять остается только 7 сотрудников. Это минимум. Максимум –

все 17

Итак, орг. проект разработан. Теперь необходимо доказать его социально-экономическую  эффективность.

 

 

4. Внедрение организационного проекта.

 

Рассмотрим социально  – экономической эффективности  орг. проекта на примере отделов, исследованных выше.

Таблица 8.

отделы	до внедрения	после внедрения
Конструкторское бюро	неграмотно составлены бланки, нет времени заполнять  громоздкие отчеты, нет возможности высказать методическому отделу свои претензии	В отделе появились сотрудники, знакомые с особенностями производственного  процесса функциональных отделов. В  расширенном штате всегда найдется сотрудник, который сможет ответить на вопросы.
Канцелярия	Заполнена рассылкой  очередной информации, образцов, уведомлений	Создана единая электронная  база данных. Через канцелярию информация проходит в особых случаях. Отдел  разгружен.
Отдел рекламы	Замедленный темп работы из-за наличия большого объема информационных документов	В расширенном штате  всегда найдется сотрудник, который  сможет ответить на вопросы. Всю информацию можно найти в единой базе данных.
Отдел информационной безопасности	не может нормально  функционировать по данным образцам документации	В отделе появились сотрудники, знакомые с особенностями производственного  процесса функциональных отделов. Через  электронную базу можно оставить вопросы и предложения, которые  будут приняты во внимание.
Лаборатория экономического анализа	нет приемлемых бланков для исследований и анализа	В отделе появились сотрудники, знакомые с особенностями производственного  процесса функциональных отделов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы и  результаты.

 

 

За счет увеличения быстродействия сотрудников, оптимизации работы организации  увеличится:

 

1. мотивация сотрудников
2. их моральный настрой
3. улучшение исследований всех отделов
4. увеличение объемов производства за счет времени заполнения старых форм

ну и так далее.

 

 

По результатам действия проекта было сделано:

 

1. Оптимизировано количество человек, работающих в методическом отделе. Восстановлен режим труда и отдыха.
2. Создана единая база данных, возможность электронной связи с отделами. С помощью программистов созданы электронные программы для отчетов некоторых отделов.
3. Создано единое Организационно-методическое Управление (ОМУ). Теперь малочисленные, но одинаковые по выполняемым операциям отделы не разбросаны по всему предприятию.
4. Процедуры точно прописаны, сократилось время выполнения каждой функции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Безусловно, за время  написания курсового проекта, была доказана необходимость разработки организационного проекта совершенствования  методического обеспечения предприятия «Прогресс», из-за отклонений, найденных по ходу курсового проекта. Также был разработан проект, который включает в себя комплекс мероприятия, которые помогут нам усовершенствовать систему методического обеспечения предприятия «Прогресс».

Что касается достигнутых результатов, мы можем отметить, во-первых, улучшение качества методического обеспечения на предприятии, во-вторых, во время полученная информация разным отделам и в-третьих, в общем усовершенствованная система методического обеспечения предприятия «Прогресс».

 

Список литературы

 

 

1. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009.

 

2. Управление персоналом организации. Практикум: Уч. пособие под ред. А.Я.Кибанова. – М.:ИНФРА –М.,2004.

 

3. Методические указания к курсовому проектированию учебной дисциплины "Основы управления персоналом" для студентов очной и очно-заочной форм обучения специальности “Управление персоналом” – 080505, 2009г.

 

 

 

 

Приложение 1

 

Положение об Организационно-методическом управлении ООО «Прогресс»

 

1. Общее положение

1.1. Настоящее Положение  определяет правовой статус, порядок  работы, компетенцию Организационно-методического  управления (далее Управление).

Управление является структурным подразделением организации  и непосредственно подчиняется  Генеральному директору и его заместителю.