Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала ОАО "Синтез"

 

Остановимся подробнее на некоторых стимулах.

Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов  является то, что сумма выплаты  фиксирована. Однако это достоинство  может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (см. табл. 20).

Матрица должна быть построена  таким образом, чтобы максимально  возможный бонус был труднодостижим.

Таблица 20 - Матрица бонусов  для ОАО «Синтез»

№   п/п	Показатели	Счет
1	А	1
2	Сумма счета, тыс. р.	3-5	5-7	7-9	9-12	12-15	15 и выше
3	Премия официанта, р.	100	150	200	300	400	500

 

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг  по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной  интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.

 

Таблица 21 -   Процент  от продаж ОАО «Синтез»

№ п/п	Показатели	Сумма
	А	1	2	3	4	5	6
1	Сумма заказов за месяц, тыс. р.	30	40	50	60	70	80 и выше
2	Процент от продаж, %.	1,5	3	4	5	7	10

 

В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные  возможности для мотивирования  различных видов трудового поведения  торгового персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой смене.

Премирование на основании  расчета дельты между средними заказами клиента.

Инструмент, довольно редко  используемый в качестве стимула. Очень  эффективен для мотивирования официантов на более активную работу с постоянными клиентами и на повышение уровня их обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты. Как правило, рассчитывается за квартал.

 ОАО «Синтез» ориентирован на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм.

Такая премия может назначаться  по результатам.

Как отмечалось во второй главе  преддипломной практики, аттестации работников ОАО «Синтез» уделяется достаточно внимания.

Как правило, оценивается  соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер среднего заказа.

Оценка происходит в соответствии с компетенцией — группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств.

В таблице  22  представлен  вариант платежной матрицы, увязывающий  средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм.

Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности  создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций  и степень их выраженности, для  того чтобы занять должность, а также  максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.

Премия за выслугу лет  — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников.

В примере (Таблицы 22) премирование построено таким образом, что  в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки.

Связано это с тем, что  в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно  развивается на новом месте.

 

Таблица 22 -  Премия за профессионализм

№ п/п	Сотрудник	Премия
	А	1	2	3	4	5
1		0%	5%	10%	15%	Средний балл, полученный на ассессмент-центре (аттестация по 4-x балльной шкале: от 0 до 3)
2	Водитель	0,44	0,82	1,2	1,6
3	Рабочий	1,27	1,51	1,75	2
4	Специалист	1,55	1,84	2,13	2,44
5	Менеджер	1,55	1,84	2,13	2,44
6	Директор	1,9	2,2	2,5	2,8

 

Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном  месте, еще не «оброс» неформальными  связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения.  

После 5 лет работы на одном  месте сотрудник менее склонен  менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются  под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает.  Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

 

№ п/п	А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Работа в ОАО «Синтез», полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2	Надбавка, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

Таблица   23 - Премия за выслугу лет

 

Но не всегда поощрениями  можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений. В последнее время все большую популярность набирает метод контрольных покупок («таинственный покупатель» (mystery shopping)), особенно в сочетании с последующим обучением. В простейшем же случае, ответственность за своевременное выявление нарушений возлагается на руководителя смены – менеджера зала.

Премирование руководителей  отделов продаж всегда представляло собой отдельную задачу. Наиболее распространенными видами являются премирование за выполнение плана продаж и за выполнение квоты.

Премирование за выполнение квоты предоставляет более широкие  возможности контроля.

Последним по счету, но не по значению, является механизм введения разрядной системы должностных окладов. В этом случае разряд является интегральным показателем опыта (профессионализма) сотрудника и позволяет повышать оклад в рамках одной должности, одновременно повышая профессиональный статус сотрудника. Это особенно эффективно, когда в компании объективно ограничены возможности карьерного роста для торгового персонала.

В заключение хотелось бы еще  раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

-чтобы они опирались  на цели  ОАО «Синтез» и ее стратегию;

-чтобы они порождали  в сотрудниках именно то поведение,  которое от них ожидается; 

-чтобы они были бы  понятными, объективными и прозрачными; 

-чтобы они были бы  достижимыми, но достижимыми не  без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ОАО «Синтез» ожидаемую пользу.

Необходимо отметить, что  поощрения и наказания сотрудников  основываются на выполнении или невыполнении их должностных обязанностей. Поэтому крайне важна разработка должностных инструкций.

 

 

 

3.3 Правовое обеспечение  проектных мероприятий

 

           Правовое обеспечение мероприятий  по мотивации персонала заключается  в использовании форм и средств  юридического воздействия на  объекты управления персоналом  для обеспечения продуктивной  деятельности организации. Основные  задачи правового обеспечения  службы управления персоналом: правовое  регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками, защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений. Головное подразделение по ведению правовой работы в сфере трудового законодательства – юридический отдел предприятия.

        Основные  законодательные акты, регулирующие  трудовые отношения: Гражданский кодекс Российской Федерации, Трудовой кодекс Российской Федерации, Закон Российской Федерации «О коллективных договорах и соглашениях», Закон Российской Федерации «О занятости населения в Российской Федерации», Закон Российской Федерации «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)», Указ Президента Российской Федерации «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)», постановления Правительства Российской Федерации, акты Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации. Ряд специфических вопросов решается с помощью локальных норм, издаваемых непосредственно в организации.

       Также  частью правового обеспечения  системы управления персоналом  являются акты локального регулирования, такие как: приказы руководителя организации по кадровым вопросам; положения о структурных подразделениях, должностные инструкции; стандарты организации. В систему нормативных актов о труде входят: генеральные соглашения, отраслевые (тарифные) соглашения, специальные (региональные) соглашения, коллективные договоры, принимаемые в организациях. Еще одна часть системы правового обеспечения управления персоналом – это акты ненормативного характера, распоряжения, указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом по вопросам поощрения ими работников или наложения взысканий, предоставления отпусков. Указание представляет собой распорядительный документ, издаваемый организацией преимущественно по вопросам информационно-методического характера, организационно-оперативного управления деятельностью организации (совещания, конференции и пр.). Новое изменение в Трудовом кодексе Российской Федерации устанавливает особый режим получения, хранения, обработки, использования, передачи информации, содержащей личные данные работников, за несоблюдение которого виновные лица несут административную, дисциплинарную, уголовную или гражданско-правовую ответственность в соответствии с федеральными законами. Правовым обеспечением проектные мероприятия будут служить следующие документы:

- положение о стимулирование  персонала;

- положение о резервов  кадров.

         

3.4 Оценка эффективности  проектных мероприятий

Если говорить о труде, рабочей силе, людях, то именно здесь  ситуация в корне иная. Труд наименее мобилен. Квалификационная рабочая  сила с высокой мотивацией труда - главный постоянный источник конкурентных преимуществ, экспорта и роста для  большинства предприятий.  Более  того, в отличие от машин, станков, оборудования, которые со временем изнашиваются и становятся хуже, люди с возрастом приобретают опыт и становятся только лучше.

       Продуманная  работа по организации обучения  и повышения квалификации персонала  позволит существенно снизить  сопротивление нововведениям, создать  у сотрудников позитивное к  ним отношение. 

Обучение персонала имеет  особое значение для любой организации. Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами:

-обучение персонала является  важнейшим средством достижения  стратегических целей организации;