Распределение заданий и делегирование полномочий как инструмент управления

6. Обеспечьте адекватную  поддержку при выполнении заданий.

При делегировании полномочий подчиненным менеджеры должны гарантировать  им всяческую поддержку. Для этого  им необходимо выступать с публичными сообщениями и объяснять, чего они ждут от сотрудников.

Помимо прочего, им следует  постоянно снабжать подчиненных  информацией и ресурсами, нужными  для решения поставленной задачи. Следует обеспечить доступ подчиненных  к отчетам, сводкам новостей, данным о потребителях, статьям, имеющим  отношение к поставленной задаче.

Эта поддержка не только способствует выполнению задания, но и  свидетельствует об интересе руководства  к работе и его заботе о подчиненных. Менеджер должен также научить подчиненных  самостоятельно добывать необходимые  ресурсы, поскольку один менеджер вряд ли сможет снабдить их всем необходимым.

7. Обращайте особое внимание  на ответственность за результаты  работы.

После делегирования полномочий и наделения работника правами  менеджер должен отказаться от пристального контроля над процессом выполнения задания подчиненным. Следует помнить, что основной целью делегирования  является успешное решение задачи, а не отработка менеджером своих излюбленных методов работы.

Использование методов, ущемляющих интересы других работников или противоречащих принятым в организации нормам, следует  считать недопустимым. Главным образом, менеджер должен обращать особое внимание на результаты работы, а не то, каким  образом подчиненный ее выполнил. Менеджер должен четко установить, каковы требования к результату. Без  определения этих параметров менеджеру  трудно осуществлять контроль над действиями сотрудника.

8. Делегирование полномочий  должно осуществляться последовательно.

Менеджеру нужно принимать  решения о делегировании полномочий заранее. Если менеджер обладает достаточным  количеством времени, он самостоятельно проделывает и ту работу, которую  можно и нужно бы передать подчиненным. Следует помнить, что делегировать нужно как приятные, так и неприятные задания. Иногда менеджеры приберегают  для себя более интересные, а подчиненным  передают скучные и неприятные задания.

Если подчиненные сочтут, что им поручается только «грязная работа», они вряд ли станут доводить ее до конца. С другой стороны, менеджер не должен бояться поручать подчиненным  трудные задачи. Последовательное делегирование  означает, что менеджер делегирует полномочия постоянно, а не только тогда, когда сам перегружен, и что  делегируются и приятные, и неприятные задания.

9. Избегайте возврата  делегированных полномочий.

В процессе обсуждений менеджерам приходится сталкиваться и с так  называемым «возвратом делегирования», когда подчиненные, наделенные определенными  полномочиями, пытаются вернуть эти полномочия.

Менеджер должен пресекать  такие попытки, открыто и честно. Менеджерам, которым не удается совладать с ситуацией, приходится тратить время не на выполнение своей работы, а на решение задач своих подчиненных.

Один из способов, позволяющих  избежать возврата полномочий, состоит  в том, чтобы объяснить работникам: они должны сами воплощать в жизнь  собственные решения. Нужно не обсуждать  саму проблему или давать советы, а  рассматривать предлагаемые подчиненным  варианты ее решения и их допустимость. Именно поэтому необходимо четко  задать рамки, в которых сотрудник  может и должен проявлять свою инициативу (принцип 2). Эта тактика  позволяет менеджеру не только избежать возврата полномочий и выполнения работ, первичная ответственность за которые  лежит на других, но и помогает обучить  работников самостоятельно решать проблемы. Возврат полномочий нисколько не способствует и расширению прав работников, но, скорее, приводит к усилению их зависимости  от менеджера.

10. Объясните сотрудникам,  какие перспективы содержит в  себе решение поставленной задачи.

Подчиненные должны осознавать последствия выполнения переданных им заданий. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят большую инициативу, если будут знать, какая награда, какие перспективы ожидают их в случае успеха, как это повлияет на конечного потребителя или  на миссию организации и так далее. В частности, менеджер должен помочь подчиненным осознать связь между  успешным выполнением задания и  финансовым вознаграждением, возможностью продвинуться по службе и повысить квалификацию, получить неформальное признание и так далее.⁶

Разъяснение последствий  может способствовать и пониманию  того, что делегирование полномочий необходимо не только для выполнения задания, но и для укрепления межличностных  отношений. Успешное выполнение поставленных задач должно приводить и к  таким результатам, как укрепление взаимоотношений с другими сотрудниками организации, в команде или лично  с менеджером. Поэтому нужно, чтобы  в результате любого опыта делегирования  полномочий укреплялись как межличностные  отношения, так и организация  в целом.

 

2.2 Рекомендации  по формированию заданий

 

Делегирование тесно связано  с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных  эффективно выполнять их задачи. Как  во всех процессах обмена информацией  и оказания влияния, обе стороны  имеют существенное значение для  достижения успеха.  Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым  руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.

Для повышения эффективности  делегирования руководители могут:

• Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.
• Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.
• Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.
• Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу.

Вследствие этого обе  стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

• Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается.

Если вы оказались в  ситуации, когда на вас возложена  ответственность за задания, которые  нельзя выполнить удовлетворительно  из-за отсутствия достаточных полномочии, необходимо по возможности быстрее  поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Большая ответственность  означает больше работы и больше риска  для лица, принимающего ее. Многое, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний  человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени.

Недавние исследования выявили  доказательства того, что работники  имеют меньшую мотивацию к  работе, если считают, что дают организации  больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности  может заблокировать разумные попытки  распределить полномочия.⁷

Эти вознаграждения могут  выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные  условия работы — все это доказало свою эффективность.

Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный  видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

В практике менеджмента России часто бывает так, когда руководители стараются затереть своих помощников и заместителей, если они с широким кругозором, эрудицией. Такие работники могут представлять опасность конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым.

В развитых западных странах  считается хорошим тоном, когда  начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Он спокоен - управление в надежных руках доверенного лица.

Полномочия на высшем уровне управления организацией, как правило, распределяются приказом, в котором указано, кто и какие подразделения курирует и несет за их работу ответственность. На более низких уровнях управления полномочия распределяются несколькими способами.

Один из них заключается  в следующем: приглашают в отдел кадров специалиста, проработавшего в определенной должности несколько лет, и просят его написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решать самостоятельно на своем участке работы. Такие перечни составляются от нескольких позиций до нескольких сотен.

Познакомившись с такими перечнями, руководство определяет загруженность работников и делает выводы. Либо сокращается объем работ, либо происходит перераспределение функций, либо за ненадобностью сокращается должность.

Оптимальный перечень вопросов утверждается высшим руководителем, и кандидатам на определенную должность в отделе кадров вручается перечень вопросов, которые в обязательном порядке решает данный работник. Одновременно работнику выдается перечень вопросов, который решает его подчиненный или подчиненные и перечень вопросов, которые решает непосредственный начальник. В этом случае попытка отставить решение вопроса на другой уровень управления будет рассматриваться как грубое нарушение внутреннего распорядка в организации.

 В другом случае  может быть использован метод  исключения. Этот метод заключается  в том, что руководитель любого  ранга берет общую тетрадь и проводит осмотр рабочего дня в определенном отрезке времени - это может быть от пяти до двадцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее результат). После проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и проводится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения.

Если решения повторяются по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежедневно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по решению повторяющегося вопроса на уровень ниже. Решение подобных вопросов - это рутина, а вот для решения творческих вопросов времени у руководителей практически нет.⁸

Рационально использовать рабочее время помогут несколько правил:

1. Про ранжируйте текущие  проблемы и отдайте предпочтение для решения наиболее важных.

2. Оставьте резерв времени  для решения непредвиденных проблем.

3. Не выжимайте из времени  больше возможного в ущерб  качеству работы.

4. Остерегайтесь людей,  не жалеющих вашего времени.

5. Старайтесь менее важные  дела решать к концу рабочего  дня, либо передавайте решение  этих вопросов подчиненным.

6. Не откладывайте работу  на потом, не бойтесь ее, принимайтесь за работу смелее.

7. Начинайте работу, не  раздумывая над тем, хватит ли времени?

8. Делайте паузы в работе, обращайтесь с мыслями к личным  делам, просто отдохните, соберитесь с мыслями.

Третий метод зависит  от стоимости решения. Решение о приобретении веника принимает уборщица - она знает лучше данный вопрос. Кстати, если подключить высокое руководство к решению вопроса о приобретении веника, то веник станет золотым. Решение об улучшении органистки рабочих мест принимает старший мастер, либо начальник цеха. А вот, если требуется приобрести дорогостоящее оборудование, то это прерогатива высокого руководства.

 

 

 

 

Заключение

 

Рассмотрев данную работу можно сделать вывод что, достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда.

Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный  участок и отвечает перед своим  руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Независимо от уровня ответственности  подчиненного, руководитель должен уважать  его положение. Делегирование ответственности  и полномочий – и уважение к  людям, которым они передаются, –  является одним из наилучших способов поднять моральный дух, увеличить  интерес к работе и организовать слаженную команду.

В таком трудовом процессе можно выявить и подготовить  умелых менеджеров. Работник, которому делегированы полномочия, получает реальную возможность в полной мере проявить свои профессиональные и организаторские  способности, приобрести определенные навыки, необходимые для руководителя. А также делегирование полномочий удовлетворяет потребность работников в свободе действий, благотворно  сказывается на увеличении их творческого  потенциала. Доверие и привлекательная  работа вызывают положительные эмоции, способствующие высокой работоспособности.