Делегирование полномочий

Делегирование полномочий

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

ЧАСТНЫЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

 

Кафедра управления

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по курсу "Менеджмент"

Вариант 5

"Делегирование полномочий"

 

2006

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

1. Сущность делегирования  полномочий 3

2. Характеристика СП "Стеклолюкс" ЗАО 8

3. Анализ распределения  задач, полномочий и ответственности  на СП "Стеклолюкс" ЗАО 11

4. Предложения по совершенствованию  делегирования полномочий на  СП "Стеклолюкс" ЗАО 13

Список литературы 16

 

СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ  ПОЛНОМОЧИЙ

 

Основным принципом менеджмента  является принцип оптимального сочетания  централизации и децентрализации [2, с.324] в управлении. Проблема сочетания  централизации и децентрализации  в менеджменте – это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики – целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными – решения, относящиеся к оперативному управлению [1, с.9].

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену – производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации.

Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненным задачи или деятельности из сферы действий руководителя. С точки зрения организации бизнеса это ориентация на то, как максимально эффективно достигать реализации поставленных целей, используя человеческие ресурсы [4].

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования

Разгрузить вышестоящих  руководителей, освободить их от текучки  и создать наилучшие условия  для решения стратегических и  перспективных задач управления.

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

Активизировать «человеческий  фактор», увеличить вовлеченность  и заинтересованность работников.

 

Рисунок 1. Цели делегирования.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий состоит из следующих этапов:

I этап – поручение работникам  индивидуальных конкретных заданий.

II этап – предоставление  соответствующих полномочий и  ресурсов подчиненным.

III этап – формулирование  обязательств подчиненных выполнить  порученные им задания.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче [3, с.53]. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам.

Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую  дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения (см. таблицу 1).

Переходя к методу делегирования  полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя  работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как  оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику  предоставляется право на риск, а  значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата.

Таблица 1. Преимущества метода делегирования полномочий

Узкие организационные  рамки руководителя	Широкие организационные  рамки руководителя
1. Выдача заданий в пределах  обязанностей работников	1. Выдача заданий в расширенных  пределах обязанностей
2. Повседневная передача  поручений	2. Разовая передача поручений
3. Принятие мелких управленческих  решений на ходу	3. Право работников на  свободу маневра
4. Передача дополнительных  разъяснений	4. Отладка постоянной «обратной  связи» с работниками
5. Дополнение уже принятых  решений новыми	5. Право работников решать  на месте.
6. Торможение тех решений,  которые перестали исполняться	6. Самоувязка управленческих решений в новые звенья
7. Принятие на себя ролей  приказчика, распорядителя, «погонялы», надсмотрщика	7. Принятие на себя ролей  советчика, консультанта, арбитра,  наблюдателя
8. Организационная среда  наполнена некачественными решениями  и перегружена управленческими  циклами	8. Организационная среда  наполняется теми решениями, которые  работают на самореализацию управленческих  циклов
9. Руководитель «ворочает  камни», которые подрывают проявление  творческих возможностей	9. Руководитель "разбрасывает" зерна-которые расширяют поле его творческих возможностей
10. Личностный ресурс руководителя  «затаптывается"	10. Личностный ресурс руководителя  возрастает

Источник: [3, с.55].

Отношения собственности  оказывают значительное влияние  на полномочия и власть менеджера, а  также на систему управления предприятия. Каждое предприятие имеет в своей  собственности, хозяйственном ведении  или оперативном управлении обособленное имущество, которое обеспечивает материально-техническую  возможность функционирования предприятия. Право хозяйственного ведения –  это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться имуществом собственника в пределах, установленных  законом или иными правовыми  актами. Право оперативного управления – это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться закрепленным за ним имуществом собственника в  пределах, установленным законом, в  соответствии с целями его деятельности, заданиями собственника и назначением  имущества. Характер деятельности субъектов  прав хозяйственного ведения и оперативного управления предопределяет и различия в содержании и "объеме" правомочий, которые их обладатели получают от собственника на закрепленное за ними имущество. Право хозяйственного ведения, принадлежащее предприятию как  коммерческой организации, в силу этого  является более широким, нежели право  оперативного управления, которое может  принадлежать либо некоммерческим по характеру деятельности учреждениям, либо казенным предприятиям. Объектами  этих прав являются имущественные комплексы, закрепленные на балансе соответствующих  юридических лиц (и остающиеся объектами  права собственности их учредителей). Закон специально оговаривает, что  результаты хозяйственного использования  имущества, находящегося в хозяйственном  ведении или в оперативном  управлении, в виде плодов, продукции  и доходов, включая имущество, приобретенное  унитарным предприятием или учреждением  по договорам или иным основаниям, поступают соответственно в хозяйственное  ведение или в оперативное  управление предприятия или учреждения.

 

ХАРАКТЕРИСТИКА  СП "СТЕКЛОЛЮКС" ЗАО

 

СП "Стеклолюкс" ЗАО начало свою деятельность в 1998 г. Организационно-правовой формой предприятия является закрытое акционерное общество – акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции. Предприятие было образовано двумя учредителями: ОАО "Забудова" и ООО "Белая Вежа". Совместным предприятием "Стеклолюкс" является вследствие наличия в нем польского капитала ОАО "Забудова". В настоящий момент оно располагает административным зданием, двумя производственными цехами, складским помещением, находящимися в поселке Чисть Молодечненского района. Всего на предприятии занято 39 человек, непосредственно в производстве – 27 человек.

Основное производство состоит  из двух цехов: цеха тротуарной плитки и цеха стеклопакетов. Цех тротуарной плитки является убыточным, зачастую простаивает  без работы, так как единственным поставщиком цемента для данного  вида производства является ОАО "Забудова", и поставки осуществляются с перебоями. Два формовщика данного цеха в настоящий момент работают в цехе стеклопакетов.

В настоящий момент "Стеклолюкс" производит простые (одинарные) стеклопакеты стандартных размеров, по эскизам заказчиков, налажено производство двойных стеклопакетов с использованием сухого льда, продукция может быть изготовлена как из полированного, так и из матового (тонированного) стекла; предприятие также продает стеклобой (отходы резки стекла). В Общегосударственном классификаторе Республики Беларусь "Виды экономической деятельности" вид предпринимательской деятельности предприятия "Стеклолюкс" (многослойные изолирующие изделия из стекла: стеклопакеты клееные и изделия из бетона: бортовой камень тротуарный и дорожный) относится соответственно к коду 261 "Производство стекла и изделий из стекла" и 26611 "Производство изделий из цемента и бетона".

Организационная структура  предприятия представлена на рис. 2. Как можно видеть из рисунка для данной схемы управления типична рациональность, ответственность и иерархичность. Следовательно, для «Стеклолюкса» характерен бюрократический тип организации управления. Линейный вид организационной структуры определяется малыми размерами предприятия (можно соотнести его с цехом или участком большего предприятия) и отсутствием в нем научных и проектных организаций, разветвлённой системы связей с поставщиками и потребителями.

Предприятие производит продукцию  для белорусских заказчиков. Рынком сбыта "Стеклолюкса" является круг фирм разного масштаба, занятых в производстве окон и их производных с использованием стеклопакетов. Заказчиками предприятия являются в основном юридические лица. Самые крупные клиенты – ОАО "Забудова" (только в апреле 2006 г. было поставлено 1000 м2 стеклопакетов), УП "Белвуд". Заказы редко составляют менее 100 м2 стеклопакетов.

Основными конкурентами СП "Стеклолюкс" ЗАО в Республике Беларусь являются: филиал российской фирмы Биал-Групп, СП "ВэскоБел" ООО, СООО "Унитра", Стеклострой ООО, СООО "Унитра", фирмы "Изобуд", "Орбита", предприятия свободных экономических зон "Брест", "Гродноинвест".

Продукция фирмы является конкурентоспособной, контроль качества, упаковка и транспортировка находятся  на высоком уровне. Качество и цены удовлетворяют заказчиков. Предприятие  работает с полной загрузкой, часто  возникает необходимость работы по выходным дням (субботам) – за наличную оплату. Перечислим основные конкурентные преимущества: