Принципы и методы делегирования полномочий

СОДЕРЖАНИЕ 

Введение                                                                                                              2 стр. 

Глава 1. Понятия  и сущность делегирования полномочий                            4 стр. 

Глава 2. Основные принципы и метод делегирования полномочий             7 стр.

 2.1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов                 7 стр.

 2.2. Принцип функциональной дефиниции                                                     8 стр.

 2.3. Скалярный принцип                                                                                    9 стр.

 2.4. Принцип уровня полномочий                                                                     9 стр.

 2.5. Принцип единоначалия                                                                              10 стр.

 2.6. Принцип безусловной ответственности                                                   11 стр.

 2.7. Принцип соответствия полномочий и ответственности                         12 стр. 

Заключение                                                                                                          13 стр. 

Список использованной литературы                                                                15 стр. 
 
 

 

ВВЕДЕНИЕ

   Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования менеджеры подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник – подчиненный».

   Управление  организацией в наше динамичное время  представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Менеджер должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

   Существуют  общие законы развития бизнеса: от стадии становления, началом которой является группа людей с лидером во главе, у которой есть некая идея и желание, что ведут к созданию небольшой организации, в которой все – свои, это либо родственники, либо приятели. Мотивация, как правило, у всех высока, все захвачены идеей и надеются на перспективы.

   В теории управления общепризнанным является «золотое правило»: самое важное умение руководителя – это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации – естественное состояние нормального человека.

   Все вышеназванное  определяет актуальность темы курсовой работы.

   Иными словами, если не ладится с персоналом, осознайте, что управление – это не тот вид деятельности, в котором вы самореализуетесь и достигнете душевного комфорта; ваша жизненная задача, данная свыше, ваш талант именно в инновационных идеях, умении создавать картины будущего бизнеса.

   Сосредотачиваясь  на оперативном управлении, хозяин-гендиректор уже не способен решать стратегические вопросы. Увидев и почувствовав новую открывающуюся нишу для бизнеса, его «предпринимательское начало» загорается, и он зачастую принимает решения без глубокого изучения вопроса. В большинстве случаев это заканчивается распылением, оттягиванием средств от основного прибыльного дела и тем самым вредит собственному бизнесу в целом.

   Кроме того, мировой опыт показывает, что в компании, управляемой собственником, гораздо меньше внимания уделяется внутреннему развитию, так как главная сосредоточенность – на росте прибыли, а инвестиции в основной капитал – информационные системы и персонал – игнорируются, а без этого невозможно полнокровное развитие организации.

   Еще один недостаток совмещения ролей собственника и гендиректора – отсутствие внешнего контроля, это выражается в фальсификации отчетности, нарушении прав работников, ведь он бог на своем предприятии и в основе его мотивов лежат причины субъективного характера, часто он не отличает свой карман от кармана организации.

   Он  не привык отчитываться, а тем более  делегировать, отсюда негибкость управленческой позиции, отсутствие готовности к корпоративным реорганизациям, несмотря на то, что время уже пришло и это просто жизненная необходимость, роль личного фактора настолько высока, что при любых обстоятельствах стоит на первом плане и грозит потерей управляемости.

   Целью работы является раскрытие самого понятия  делегирования, а также его принципов и метода.

   Задачи работы:

   1. Рассказать о понятиях и сущности  делегирования полномочий.

   2. Раскрыть понятие и методы  делегирования полномочий.

 

1. ПОНЯТИЯ И СУЩНОСТЬ  ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ.

   Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

   Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что «сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими»¹. Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

   Процесс делегирования полномочий:

   I этап – Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

   II этап – Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

   III этап – Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

   Делегирование полномочий имеет ряд положительных  мовами:

   а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

   Б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

¹ Каледжян С.О. Сущность делегирования полномочий и ответственности / С.О. Каледжян // Российское предпринимательство. – 2005. – N 21. – С. 5

 

   в) Делегирование является большим  стимулом в работе подчиненных, которые  начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

   Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых  и неправильно применяемых концепций  управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.

   Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

   Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

   Поскольку ответственность представляет собой  обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. «Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы».¹

   Под обязательством мы понимаем то, что  от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

      Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это

¹ Каледжян С.О. Сущность делегирования полномочий и ответственности / С.О. Каледжян // Российское предпринимательство. – 2005. – N 21. – С. 5

  

  Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год, и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

    Полномочие – это «организационно закрепленное ограниченное право использовать  ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач».¹

     Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

      Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

      Различают 2 вида полномочий:

- Линейные полномочия;

- Штабные полномочия;

      Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

      Линейные полномочия выражают существующую в организации систему отношений между руководством и подчиненными.

      Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

      Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

 
 
 
 
 

¹ Каледжян С.О. Сущность делегирования полномочий и ответственности / С.О. Каледжян // Российское предпринимательство. – 2005. – N 21. – С. 5

 

   2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И МЕТОД ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

         Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

   2.1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.

   Поскольку смысл полномочий заключается в  предоставлении управляющему некоего  инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному  управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании «ответственности».