Принцип и метод делегирования полномочий

 

 

Содержание

 

	Введение …………………………………………...	3
Раздел 1.	Основные понятия и сущность делегирования управленческих полномочий……………………..	6
Раздел 2.	Принцип делегирования полномочий……………	12
Раздел 3.	Делегирование полномочий работникам…………	23
	Заключение…………………………………………	28
	Список литературы………………………………...	30

 

 

 

Введение

 

Идеи личной ответственности и делегирования полномочий,  конечно  же,  не новы. Концепции соучастия в управлении и самоуправления появились более  30-ти лет назад. Чем же  делегирование  полномочий  отличается  от  этих  более ранних концепций? Почему столь многие организации сегодня пытаются  внедрить этот подход?

   Различие,  как  это  часто  бывает,  не  в  самих  концепциях,  а  в   их обосновании. Сегодня целью делегирования полномочий не  является  стремление к   наибольшей   удовлетворенности   служащих,   как   средству    повышения производительности  их  труда.  Так  считали  в  1960-х  годах,  когда  была популярной теория Y и идеи  самоуправления  (теории  X  и  Y  разработаны  и описаны Дугласом Мак-Грегором:  теория  X  в  менеджменте  –  стимулирование работников через тотальный контроль и наказания; теория Y  в  менеджменте  – стимулирование работников через вовлечение, участие и вклад).

   Сегодня к делегированию  полномочий  подталкивают  потребности  компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования  клиентов,  надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях,  а  также  необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и  исчезающие  возможности,  что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.  

   Степень децентрализации  управления определяется  степенью  предоставления полномочий   или   прав   принятия   самостоятельных   решений   управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.

При проведении социального опроса, проводимого центром социологических исследований, а именно, Т. Баландиной в 2004 году,  выяснилось, что руководители предприятий отвергают возможность делегирования управленческих полномочий (59 % респондентов) и акцентируют внимание на директивных методах общения с подчиненными (54 % респондентов), применяя различные формы данных методов от жесткого приказа и резкого указания до убедительной просьбы к подчиненному.

Делегирование полномочий является мощным приемом в управлении персоналом организации, так как повышается мотивация персонала, высвобождается управленческий  потенциальный руководителя, происходит распределение управленческой нагрузки и, как следствие, повышается эффективность деятельности работников, что и обусловило  актуальность выбранной темы

Анализ степень изученности темы

Данная тема является достаточно изученной. Многие авторы посвятили свои труды разработке проблеме принятия управленческих решений именно используя метод делегирования. 

Зарубежные специалисты в области менеджмента Г. Кунц и С. О'Доннел подчеркивают важность подбора исполнителей с учетом характера поставленной задачи (принцип соответствия), необходимость применения системы вознаграждения за эффективное делегирование полномочий и постоянно открытых линий коммуникаций: между руководителем и подчиненным должен существовать свободный обмен информацией, с помощью которого исполнитель получает сведения, необходимые для принятия решения и правильного понимания сути делегированных полномочий.

Из отечественных авторов наиболее известны своими исследованиями в данной области Ефимов П., Баландиной Т., Кнорринг В.И. Обобщить тематику их работ можно следующим образом: самой важной способностью, которой должен обладать руководитель, является способность получения результатов через других. В какой мере он умело передает власть, в той мере умело руководит.

Основная  проблема исследования заключается исследовании эффективного делегирования полномочий с адекватной оценкой возможности подчиненных принимать управленческие решения.

Актуальность разрабатываемой темы определила цель: «Делегирование управленческих полномочий в организационной структуре».

Объектом исследования является механизм принятия управленческих решений.

Предметом исследования является практика реализации управленческих решений при делегировании полномочий.

Для достижения поставленной цели сформулируем и решим следующие задачи:

-  рассмотреть основные понятия и сущность делегирования управленческих полномочий;

- раскрыть сущность принципа  делегирования управленческих решений;

- определить делегирование полномочий  работникам.

В качестве основных методов исследования предполагается использовать: анализ правовой, социологической, экономической литературы; системный анализ; методы анализа документов.

Таким образом работа написана на материалах учебной литературы, монографий, статей периодической печати как отечественных, так и зарубежных авторов и тема ее исследования является востребованной.

Структура работы обусловлена поставленными целями и задачами и включает: введение, три раздела, заключение, список источников и литературы и включает 31 страницу, 2 рисунка и 1 таблицу.

 

 

Раздел 1. Основные понятия и сущность делегирования управленческих полномочий

 

   Делегирование, как термин, используемый  в  теории  управления,  означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя  ответственность за их выполнение.

   Суть  делегирования  состоит  в  том,  что   руководитель   предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или  иных  вопросов,  специальных заданий,  т.е.  передает  им  часть   своих   полномочий,   при   этом   всю ответственность, как правило,  продолжает нести этот руководитель.1

Рассмотрим цели делегирования:

1. Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.
2. Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.
3. Активизировать человеческий фактор, увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

   Обычно делегируются: специализированная  деятельность,  рутинная  работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).

     Не  подлежат  делегированию:  постановка  целей,  принятие  решений  по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п.,  задачи  особой важности, задачи высокой  степени  риска,  необычные,  исключительные  дела, актуальные,  срочные  дела,  не  оставляющие  времени   для   объяснения   и перепроверки.

   Достоинство делегирования управленческих решений заключается, прежде  всего,  в  том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого  труда.

Работник,   которому   делегированы   определенные   полномочия по принятию управленческих решений,    получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за  него  (т.е. на  него  возлагается  определенная  ответственность),  что  само  по   себе является мобилизующим фактором.

   Делегирование  представляет   собой   средство,   при   помощи   которого руководство распределяет  среди  сотрудников  бесчисленные  задачи,  которые должны  быть  выполнены  для  достижения  целей   всей   организации.   Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель  вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях  просто  невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более  важным  является то, что  сущность  управления  заключается  в  умении  «добиться  выполнения работы  другими».  Поэтому,  в   подлинном   смысле   слова,   делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Рассмотрим процесс делегирования полномочий принятия управленческих решений.

I этап - Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий                   

II этап - Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап - Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.1

   Делегирование полномочий принятия управленческих решений имеет ряд положительных моментов:

   а) Руководитель освобождается  от выполнения рутинной  работы  и  получает время для решения творческих вопросов.

   б)  Делегирование  полномочий  является  своеобразной  формой   повышения квалификации  сотрудников  и  способствует  максимальному  использованию  их знаний и опыта.

   в) Делегирование является  большим стимулом в работе  подчиненных,  которые начинают  чувствовать  себя   хозяевами   на   участках   работы,   поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей  к  перемещению  на более высокие должности. Делегирование полномочий - это  тот  случай,  когда убивают сразу несколько зайцев.

   Делегирование, несмотря на  свое фундаментальное значение, является  одной из наиболее непонятых и неправильно  применяемых  концепций  управления.  Не понимая полностью необходимости делегирования или того,  что  требуется  для роста его эффективности, многие блестящие  предприниматели  терпели  неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.  Чтобы  только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять  делегирование  - необходимо   понять   связанные   с   этим   концепции   ответственности   и организационных полномочий.

   Делегирование принятия управленческих решений базируется на полномочиях и ответственности.

   Ответственность  представляет  собой  обязательство  выполнять  имеющиеся задачи и  отвечать  за  их  удовлетворительное  разрешение.  Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи  перед  тем, кто передает ему полномочия.

   Поскольку  ответственность  представляет  собой  обязательство,   которое отдельный работник берет на  себя,  то  он  не  может  ее  делегировать  или передавать   своему   подчиненному.   Работник,   на   которого    возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее  лично, но он останется ответственным за  удовлетворительное  (неудовлетворительное) завершение работы.

   Под обязательством мы  понимаем то, что от индивида  ожидается  выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает  определенную  должность  в организации.  Фактически,  индивид  заключает  контракт  с  организацией  на выполнение  задач  данной  должности  в  обмен  на  получение  определенного вознаграждения.  Ответственность  означает,   что   работник   отвечает   за результаты  выполнения  задачи  перед  тем,  кто  передает  ему  полномочия.

   В крупных  организациях  руководителя  высшего  звена  редко  общаются  с подчиненными на низших уровнях,  которые  фактически  выполняют  большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за  дела  фирмы  и своих  подчиненных. 

  Для повышения эффективности  делегирования руководители могут:

   - Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

   - Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.

   -  Оказывать  больше  доверия,  тем  самым   устранить   большую   часть неуверенности  подчиненных.  Не  следует  во  весь  голос  критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

   -  Решить  проблему  коммуникации.  Четкий  обмен  информацией,  принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный  не  выполняет свои  задачи  так,  как  требует  руководство,  причиной  может   быть неправильная передача информации. В спешке  руководители  могут  бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы  из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный  тоже торопится приняться за работу.  Вследствие  этого  обе  стороны  могут думать,  что  понимают,  каково  было  задание  и  каков  должен  быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления,  работа      оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное      изложение подчиненным их обязанностей,  задач  и  пределов  полномочий      имеет существенное значение для эффективного делегирования.

   - Делегировать работнику полномочия,  достаточные  для  выполнения  всех задач,  за  которые  он  принял  на  себя  ответственность,  то   есть необходимо соответствие между  полномочиями  и  ответственностью.  Это известно как  принцип  соответствия.  Как  следствие,  работник  может принимать ответственность только за  те  задачи,  которые  попадают  в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике  принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда  на вас возложена ответственность за  задания,  которые  нельзя  выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии,  необходимо по возможности быстрее поставить в  известность  своего  начальника  и попросить провести совещание для решения этой проблемы.1

   В развитых западных странах  считается  хорошим  тоном,  когда  начальник готовит себе преемника. В этом  случае  он  безбоязненно  болеет,  уходит  в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет  временно  организацию.  Он спокоен - управление в надежных руках доверенного лица.