Распределение заданий и делегирование полномочий как инструмент управления

Централизация и децентрализация  управления могут развиваться как  вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором – об их более обстоятельной и  детализированной проработке, которая  в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

• Издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться.
• Размерами организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.
• Особенностями исторического развития и традиции;
• Характером и мировоззрением высших руководителей;
• Наличием необходимых кадров;
• Характером деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;
• Динамикой бизнеса – чем она выше, тем выше должна быть децентрализация;
• Внешними силами в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.³

В условиях существования  гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция  к централизации управления была преобладающей, поскольку условия  производства создавали для нее  наиболее благоприятную почву и  давали возможность реализовывать  ее преимущества, заключавшиеся в  следующем.

Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости  концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации. Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к  экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении  в фирме создается единая бухгалтерия  с меньшим штатом сотрудников). В-третьих, в концентрации процесса принятия решений  в руках тех, кто лучше знает  общую ситуацию, имеет больший  кругозор, знания, опыт.

Однако централизация  полномочий имеет свою оборотную сторону. Затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

Сегодня в условиях значительного  усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени  хозяйственной самостоятельности  субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста  в геометрической прогрессии числа  принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации  процесса управления.

Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии  непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в  этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных  инструкций из центра, снизив этим самым  его перегрузку второстепенными  проблемами и сократив информационные потоки.

Однако децентрализация  управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать  в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются  или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации  в целом, в результате чего решения  часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.

Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений "утряска" занимает много  времени и далеко не всегда оказывается  успешной. Наконец, децентрализация  может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации.

Крайней формой децентрализации  управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах – организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют, какие бы то ни было связи – информационные, технологические, организационные и даже финансовые, посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств – они заменяются финансовым контролем.

Поскольку децентрализация  не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется  обратным процессом – централизацией. Таким образом, возникают своего рода "маятниковые колебания", придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Другим способом обуздания  излишней самостоятельности подразделений  является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей  свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а, следовательно, вынуждены, бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.

Недостатки централизации  состоят в том, что она закрывает  пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

Факторы, влияющие на соотношение  централизации и децентрализации:

• величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);
• степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;
• размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;
• философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;
• наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;
• использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;
• характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;
• влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.⁴

1.4 Основные принципы делегирования полномочий

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий.

Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование  будет неэффективным, организация  нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

1.Принцип делегирования  на основе ожидаемых результатов.

Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить и дефилировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого.

Только так управляющий  способен делегировать полномочия в  четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление  о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает  ли подчиненный необходимыми для  этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей  свободы действий подчиненному, также  нечетко представляет себе ожидаемые  результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение  ошибочное представление о делегировании "ответственности".

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы  разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие  должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме  того, данный тип делегирования указывает  на то, что планирование является необходимой  предпосылкой для осуществления  любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все  функции управляющего сливаются  в единый вид деятельности.

2.Принцип функциональной дефиниции.

Структурное деление –  это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом.

Исходя из этого, принцип  функциональной дефиниции означает, что чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями – тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия.

Несоблюдение данного  принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о  том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который  относится и к делегированию  и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение  содержания работы и делегирование  необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют  терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение  содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о  том, какие результаты он хочет получить.

3.Скалярный принцип

Скалярный принцип относится  к цепочке прямых должностных  отношений руководителей и подчиненных  в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной  властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего  управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Данная шкала описывается  Файолем как:

«...цепочка руководителей  от высшего управляющего до низших. Линия полномочий – это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается  как потребностями в поддержании  связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе  длинен».

Ясное понимание скалярного принципа – есть необходимое условие  для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они  должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ  от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы  управления.

4. Принцип уровня  полномочий

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются  полномочия для принятия решений  в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни.

Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать  все те решения, на которые у них  хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение  лишь тех вопросов, которые выходят  за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно  понимают всю важность делегирования  полномочий вниз дают понять, что гораздо  большую тревогу они испытывают в связи с распространением среди  подчиненных практики делегирования "вверх".