Распределение заданий и делегирование полномочий как инструмент управления

Иначе говоря, как указал в беседе с авторами один из управляющих  высокого звена, часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие через несколько  дней или недоль обнаруживают, что  вопрос вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во избежание этого  необходимо не допускать повторной  переадресации проблем вверх. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю не следует поддаваться искушению принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.

Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и  тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко  осознает.

5. Принцип единоначалия

Одним из основных принципов  управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим  образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы.

При рассмотрении вопроса  делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного  разделения полномочий) право свободы  действия в определенной области  деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что подчиненный может в  принципе получить полномочия от двух или более руководителей и  соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство  по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям, как в полномочиях, так и в ответственности.

Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности  в систему взаимосвязей полномочия – ответственность. Так, президент  фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность между подразделениями  сбыта, производства, по связям с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и  кадров, если ими не руководит одни человек. Вместо этого, поскольку сбыт является своего рода связующим видом  деятельности, руководство этой работой  поручается управляющему по сбыту. Если же для руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управляющего назначает некий исполнительный комитет, то единоначалия уже не будет. Заставить каждого ответственного работника сбытового подразделения  подчиняться не одному управляющему, а каждому из членов комитета –  значит вызвать неразбериху и  нарушить эффективность работы.

6. Принцип безусловной  ответственности

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования  освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как  именно он делегирует полномочия и  распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

7. Принцип соответствия  полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность – это обязательство  выполнить ее, то отсюда логически  вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности.

Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность  за те или иные действия не может  превышать предполагавшуюся объемом  делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи.

Например, президент фирмы  может поручить закупку сырья  и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству. Последний  может осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной  для выполнения этих задач свободы  действий. Вместе с тем не следует  наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полномочиями. Зачастую управляющие  спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль над их правильным использованием отсутствует.

Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное  руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности.

Говорят, что управляющие  порой получают полномочия на осуществление  таких действий, за которые они  не могут нести ответственности; так, управляющий по сбыту наделен  полномочиями продавать товары, но не может заставлять людей приобретать  их.

Вместе с тем управляющий  по сбыту имеет полномочия по использованию  определенных материальных и людских  ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его ответственность  как руководителя за правильное управление персоналом и материальными ресурсами  и имеющиеся у него полномочия по сбыту.

2 Рекомендации  по рациональному делегированию  полномочий

2.1 Этапы делегирования

Делегирование полномочий не может произойти просто так. Прежде чем ваш сотрудник окажется в той зоне доверия, где вы безбоязненно сможете поручать ему важные дела и не следить за каждым его шагом, он должен пройти долгий, но вполне стандартный путь роста.

Придя в новую компанию и обучаясь новым обязанностям, сотрудник  должен получать четкие и простые  указания сверху: его работа в этот период будет заключаться в безоговорочном исполнении данных ему заданий.

Спустя время, освоившись на месте, сотрудник захочет оказаться  в курсе дел компании, и такая  возможность должна быть ему предоставлена.

На этом этапе он должен получать комплексную информацию и  таким образом чувствовать себя частью большого целого, одной команды. Он не только будет безоговорочно  выполнять задания, но и понимать, зачем он производит то или иное действие.⁵

На третьем этапе подчиненный  и руководитель должны находиться в  фазе делового сотворчества: самостоятельно выполняя поставленные задачи, подчиненный  может посоветоваться с руководителем, а тот в свою очередь имеет  право высказать свое мнение, но не в форме приказа, а в виде совета. Большинство начальников  останавливаются именно на данном этапе  отношений, считая, что свершилось, кредит доверия сотруднику и так  достаточно высок. Однако в идеале этот этап не является финальным. Он лишь готовит  сотрудника к последнему, четвертому этапу в отношениях начальник-подчиненный - делегированию полномочий.

После принятия решения о  делегировании полномочий и выборе сотрудников, которым эти полномочия делегируются, начинается сам процесс  делегирования с одновременным  наделением правами. Менеджеры должны ясно установить результаты, которых  они ожидают от подчиненного, наделяемого  полномочиями, а также четко определить условия, в которых должно выполняться  задание. Вы сделаете этот процесс более  эффективным, если будете следовать  десяти проверенным принципам.

1. Начинайте с конечной  цели.

Менеджеры должны ясно установить результаты, которых они ожидают  от подчиненного, наделяемого полномочиями. Ясное представление о том, чего нужно достичь и почему это  важно, является необходимой предпосылкой делегирования с одновременным  наделением правами. Мы не можем работать, учиться или выполнять какие-то иные действия, пока не осознаем целей  и следствий своей деятельности.

Чтобы убедиться, что результат, которого ожидает менеджер, не противоречит желаниям других сотрудников, его следует  связать с личными выгодами работников и с миссией организации, обратить внимание на смысл и значение задания (например, оказание услуги, обучение, развитие).

2. Делегирование полномочий  должно быть всесторонним.

В дополнение к желаемым конечным результатам, менеджеру нужно  четко определить условия, в которых должно выполняться задание. Любая организация обладает правилами и процедурами и определенным количеством ресурсов; всегда существуют некие пределы, ограничивающие возможности исполнителя. Все это необходимо объяснить при делегировании полномочий. В частности, менеджер должен установить четкие предельные сроки и график отчетности. Когда должна быть выполнена работа, кто отвечает за ее результаты и принимает отчеты?

Помимо прочего, менеджер должен четко задать и рамки, в  которых сотрудник может проявлять  свою инициативу. Никакая другая ошибка при делегировании полномочий не приносит больших неприятностей, чем  неверное определение этих рамок. Существует, по меньшей мере, пять возможных  уровней проявления инициативы, каждый из которых соответствует определенному  спектру прав подчиненного. Уровни проявления инициативы различаются  в зависимости от степени контроля сроков и объема выполнения задания:

Ждите указаний, что делать. Вы предпринимаете определенные действия только после того, как получите соответствующую команду. Эта форма  делегирования в наименьшей степени  связана с предоставлением прав, поскольку не позволяет подчиненному проявлять собственную инициативу. В этом случае отпадает необходимость  в контроле сроков (когда выполнено) или объема сделанной работы (что  сделано).

Спросите, что делать. Подчиненным  предоставляется некоторая свобода  при решении вопроса о сроках выполнения задания, но не о его содержании. Подчиненные могут формулировать  свои идеи по поводу того, как лучше  выполнить задание, однако, поскольку  они не могут приступить к действию без санкции менеджера, сфера  их полномочий крайне ограничена.

Получить рекомендации, затем  приступить к действиям. Этот вариант  дает подчиненным больше прав, поскольку  в этом случае они получают некоторую  свободу в установлении сроков и  содержания делегированного им задания.

Выполнять задание и немедленно докладывать о результатах. Подчиненным  предоставляется право руководствоваться  собственной инициативой, но от них  требуется докладывать о своих  действиях менеджеру, чтобы он мог  удостовериться, что принятые ими  решения правильны и не противоречат другим задачам организации.

Приступить к делу, а  докладывать только в плановом порядке. Подчиненные сами контролируют как  сроки, так и объем, и содержание порученного задания. Отчеты предоставляются  только в плановом порядке, чтобы  согласовать действия сотрудников. Если работник обладает соответствующими способностями, информацией и опытом, то возможность действовать самостоятельно стимулирует сотрудника к работе и влечет за собой ощущение удовлетворенности  трудом.

Менеджер должен ясно понимать, какого уровня проявления инициативы он ожидает от подчиненных.

3. Предложите работнику  принять участие в рассмотрении вопроса о делегировании полномочий.

Обычно менеджеры не в  состоянии предоставить подчиненным  возможность полного выбора, но могут  позволить им решать, когда работа должны быть выполнена, каков уровень  ответственности, когда следует  приступить к работе, как ее выполнить, какие ресурсы задействовать. Все  это расширяет сферу влияния работников.

Такое соучастие работников в процессе принятия решения не должно носить манипулятивного характера, то есть не должно сводиться к доведению  до них заранее принятых решений. Скорее, менеджерам следует обеспечить соучастие работников, если этого  требует задание, и если результатом  выполнения работы может быть личностное развитие работников.

Подчиненному следует  не только дать возможность получить всю интересующую его информацию о задании, но и позволить ему  свободно высказывать свои соображения  относительно параметров работы.

Если подчиненные будут  ждать от менеджера ответов на все вопросы или постоянной опеки, это может привести к их чрезмерной зависимости. С другой стороны, доступность  менеджера, с которым всегда можно  обменяться мнениями или проконсультироваться, способствует укреплению двусторонней коммуникации и установлению климата  доверия.

4. Установите паритет между правами и ответственностью.

Самый известный и общий  принцип делегирования полномочий. Для того чтобы подчиненным сопутствовал успех, их следует обеспечить всеми  правами, необходимыми для выполнения порученного им задания. Менеджер ни в коем случае не должен наделять подчиненных  избыточными правами, то есть давать им излишние власть, свободу, ресурсы и информацию.

Подобное несоответствие ведет к снижению уровня ответственности, злоупотреблению полномочиями. Менеджер может возложить на подчиненных  первичную ответственность, то есть, ответственность за краткосрочные (промежуточные) результаты. Они будут нести эту ответственность перед менеджером, делегировавшим им соответствующие полномочия.

5. Работайте в пределах  существующей организационной структуры.

Другим важным принципом  делегирования с одновременным  предоставлением прав является передача полномочий на самый нижний организационный  уровень, на котором может быть выполнено данное задание.

К решению задачи следует  привлекать лиц, принимающих непосредственное участие в работе и в принятии решений. Они, как правило, обладают самой точной и самой полной информацией  о предмете. Это приводит к снижению трудовых издержек и издержек, связанных  со сбором информации, и нередко  к росту эффективности (лучшему  пониманию сути проблем) В то время  как менеджеры рассматривают  проблему в более широком контексте, нижестоящие сотрудники обладают конкретными  познаниями, необходимыми для реализации многих задач.