Пути совершенствования административных методов управления филиала «Калинковичский хлебозавод»

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом: Организационная структура управления должна, прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

Проведенный мною анализ организационной структуры филиала показал, что состояние организационной структуры приближено к оптимальному в сегодняшних условиях работы. Однако я считаю что имеющуюся структуру управления следует внести изменения с целью разграничения уровней управления отделом доставки и отделом сбыта. В настоящее время данный отдел имеет следующие уровни управления: директор – технический директор – начальник отдела доставки и сбыта – зав. складом. Отдел доставки сырья осуществляет непрерывное обеспечение качественным сырьем предприятие, а отдел сбыта реализацией и поставкой готовой продукции потребителем, т.е. совершенно разные функции. Таким образом, я предлагаю подразделению отдела сбыта придать статус самостоятельного отдела, во главе с начальником отдела, с сокращением должности начальника отдела доставки и сбыта. При этом вывести данный отдел из подчинения главного бухгалтера и ввести в непосредственное подчинение технического директора. Это позволит сократить лишний уровень управления, а так же позволит снять лишнюю нагрузку с главного бухгалтера и позволит ему более эффективно заниматься вопросами непосредственного бухгалтерского учета. Это в свою очередь поднимет статус руководителя данного отдела поднимет мотивацию его трудовой деятельности, его личную ответственность, позволит решить главную задачу филиала открыть новые рынки сбыта и эффективно конкурировать с небольшими пекарнями, а техническому директору позволит установить непосредственный контакт с начальником отдела. Все вышеперечисленное повысит степень управляемости данного подразделения и далее эффективность управленческой системы в целом, без увеличения численности управленческого персонала.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом  в филиале «Калинковичский хлебозавод» не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой cфepe.

После анализа литературы отечественных и зарубежных авторов, выбрана трех этапная методика по совершенствованию административных методов управления в  филиале «Калинковичский хлебозавод», которая представляется наиболее оптимальной.

Этап 1. Согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.

Для этого необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. На этом этапе, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей. Важно, чтобы учитывался каждый из указанных компонентов.

Этап 2. Разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Для этого необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Применительно к филиалу «Калинковичский хлебозавод» такими программами могут быть: концепция корпоративной культуры, программа подбора и расстановки персонала, формирование кадрового резерва, оценка персонала и ряд других.

Этап 3. Разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Для этого необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки [21, c. 67].

Правильно выбранный механизм разработки административных методов управления обеспечивает:

- своевременное укомплектование  кадрами рабочих и специалистов  в целях обеспечения бесперебойного  функционирования;

- своевременного освоения  новой продукции;

- стабилизацию коллектива  филиала благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и др.;

- формирование более высокой  мотивации к высокопроизводительному  труду;

- рациональное, использование  рабочей силы по квалификации  и в соответствии со специальной  подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Руководство филиала «Калинковичский хлебозавод» совместно с руководителями отделов и кадровой службой вырабатывают и реализуют кадровую политику. Реализация принципов кадровой политики ведется по следующим направлениям:

- определение потребности  в кадрах и источников ее  удовлетворения;

- подбор, расстановка кадров  и стабилизация трудовых коллективов;

- повышение квалификации  кадров на предприятии и за  ее стенами;

- оценка качества труда;

- мотивационный механизм  стимулирования трудовой деятельности.

Все направления по совершенствованию административных методов управления связаны единой целью – повышением производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей работников.  

Риск не реализовать административные методы управления  либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:

- с изменением общей  стратегии и деятельности филиала «Калинковичский хлебозавод» как реакции на неблагоприятное изменение ситуации с организацией культурно-массовых и образовательных мероприятий;

- с изменением ситуации  на территориальном  рынке труда;

- с трудностями быстрой  окупаемости средств, вкладываемых  в рабочую силу;

- с нежеланием работников  реагировать, и действовать в  нужном для филиала направлении и т.д.

Сейчас основными требованиями, которые предъявляются к использованию административных методов управления, являются:

-  разработка системы  научно обоснованного изучения  способностей и склонностей работников, их профессионального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами; широкое внедрение целенаправленной подготовки нужных для организации работников;

- проведение мероприятий  кадровых служб по стабилизации  коллективов, повышению эффективности  их деятельности;

- переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к использованию экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов;

Важнейшей функцией службы управления персоналом является понимание и реализация в применении административных методов управления общих замыслов руководства по развитию учреждения.

Так как в области работы с кадрами наступает новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника и поискам новых стимулов. И поэтому, целесообразным представляется проектная концепция кадровой политики, где будут освещаться пути решения проблем, на основе анализа теоретического и практического материала.

Совершенствование административных методов управления в кадровой политике, работа с кадрами в филиале «Калинковичский хлебозавод» находится под влиянием одновременного действия таких факторов, как достижение экономических целей организации, его обязательствами перед экономическими партнерами и обществом, ожиданиями своих сотрудников в обеспечении соответствующего социального и культурного уровня. Поэтому эта работа дифференцируется по видам  деятельности, но основывается на общих директивах организации и определенных в них основных позициях по ведению кадровой политики.

Таким образом, административные методы управления конкретизирует положения направляющих директив и детализирует содержащиеся в них цели, чтобы сформировать единое понятие. Они должны мотивировать сотрудников, находящихся на руководящих постах, помочь им разъяснить и довести общую основу кадровой политики до всех сотрудников и в рамках практической работы воплощать ее в жизнь. Кроме того, концепция кадровой политики должна способствовать формированию положительного образа организации в глазах общества в части ее отношения к своим работникам.

 

2.  Расчет эффективности предложений по совершенствованию административных методов управления

 

К показателям характеризующим труд в сфере управления относятся: снижение трудоемкости обработки управленческой информации; сокращение управленческого персонала; сроков обработки информации, сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда. Это количественные показатели. Такие показатели в сфере управления, как повышение квалификации управленческого персонала, качество работы, улучшений условий труда, обоснованность управленческих решений. Культура управления и другие, не измеряются вообще.

В области управленческой деятельности филиала предлагаю совершенствование управления путем наращивания результативности главным образом за счет использования внутренних ресурсов – интенсификация.

Интенсификация управления, таким образом, достигается лучшей организацией управленческого труда, повышением профессиональной квалификации руководителей, совершенствованием методов и технологий реализации различных управленческих функций, установлением оптимальной загрузки сотрудников, устранением избыточной информации, унификацией используемых документов и его совершенствование без расширения аппарата управления.

1. Функцию обучения и повышения квалификации персонала в отделе продаж отчасти переложить на специализированные фирмы по обучению, то есть регулярно проводить обучение отдела продаж в виде тренингов с помощью квалифицированного персонала. Это позволит: приобрести практические навыки продаж для сотрудников по ряду вопросам:

а) обучить технике активных продаж при работе со сложными клиентами, отработать приемы работы с предубеждениями, сопротивлением, возражениями и критикой клиентов;

б) осуществлять продажи в жестких конфликтных условиях;

в) научиться побеждать и продавать в ситуациях сложных переговоров;

г) возможность реально увеличить личные продажи [14, c. 48].

Такие программы построены как для начинающих торговых агентов, так и для опытных. Это позволит начальнику отдела продаж более эффективно планировать своё время, уделить внимание организационными и другими вопросами компании.

Преимущество:

• занятие проводятся опытными экспертами;

• используются современное оборудование и информация;

• работники получают заряд свежих идей и информации.

2. Обучение специалистов  заканчивать аттестацией, которую проводит руководитель отдела. Это позволит:

• объективно оценивать профессиональные знания, навыки, умения сотрудников;

• позволит разделить профессиональные качества и общечеловеческие;

• позволит планировать:

- карьерный и профессиональный  рост сотрудника

- обучение сотрудника

- цели сотрудника на  аттестационный период

Гибко и прозрачно увязывать результаты, денежные доходы и бонусы.

Рассмотрим данную схему более подробно. Руководитель оценивает подчиненного по 8 качественным критериям:

1.Выполнение задач, поставленных  на аттестационный период (достижение  установленных показателей в  деятельности).

2. Профессиональные знания, навыки и умения, степень их  развития.

3. Качество выполняемой  работы, отношение к работе.

4. Надежность в работе, готовность идти на встречу потребностям фирмы, пожеланиям руководства.

5. Работоспособность.

6.Умение работать в  команде, умение ладить с коллегами, не конфликтность, готовность помочь  коллеге, умение пойти на встречу.

7. Стремление к самосовершенствованию, желание профессионального роста.

8. Потенциальные возможности  продвижения по службе.

Заполняя общий бланк аттестации, руководитель обязан не только определить балл, но и рейтинг (место в группе) для каждого сотрудника, а также дать пояснения по критериям с низким баллом или рейтингом.

Таким образом, на каждый критерий мы получаем три оценочных значения:

Ор – оценка руководителя

Ос – оценка сотрудника

Р - рейтинг сотрудника в группе по оценке руководителя.

Кр – коэффициент рассогласования

При анализе результатов можно наблюдать не только количественную оценку отношений, но и количественную оценку рассогласования позиций руководителя и сотрудника.

(Ор1 – Ос1) + (Ор2 – Ос2) +…+ (Ор11 – Ос11) = Кр

Чем выше Кр, тем, как правило, был ниже рейтинг сотрудника в группе, по оценке руководителя. Следовательно, Кр позволял выявлять конфликты, на ранних стадиях их зарождения (подчас даже тогда, когда стороны, еще не вступили в открытую, “горячую” стадию) [14, c. 62].