Производственный процесс в организации и его элементы

 

Производительность  процесса, идущего с перерывами, определяется по формуле

 

В этом случае время  цикла будет равно длительности технологической операции. Тогда  формула для расчета производительности такого процесса примет вид

 

 

 

Глава 5. Логистика  производственных процессов

5.1. Цели и пути  повышения организованности материальных  потоков в производстве

Предметом изучения логистики как науки является оптимизация потоковых процессов. Принципы логистики: синхронизация, оптимиза ция и интеграция — служат основным методологическим подходом к повышению организованности и эффективности функционирования производственных систем.

Логистика — это еще и уровень культуры использования знаний о природе и обществе, позволяющий не только принимать и осуществ лять системные решения, но и воспитывающий системное представле ние, на базе которого возможна гармонизация деятельности людей вкрупных организациях.

Методология логистики позволяет  осуществлять системную раци онализацию сложных производственных систем. Она  вооружает нас методами повышения  организованности производственных систем и позволяет эффективно завоевывать  конкурентные преимущества.

В условиях рыночной экономики  выживаемость предприятий, завоевание ими конкурентных преимуществ возможны лишь при условии их обязательной непрерывной организационно-техничес кой перестройки с целью приближения  реально существующего производства к его оптимальному проекту, соответствующему достигну тым уровням знаний, техники, технологии, организации и управле  ния производством.

Эта организационно-техническая  перестройка представляет со бой  непрерывный процесс гибкой адаптации  предприятия к непре рывно  меняющимся условиям рынка, к нестабильным налогам и методам государственного регулирования. Для достижения устойчи  вой конкурентоспособности на рынке  процесс перестройки органи зации  должен идти как процесс сближения  существующей модели организации с  ее идеальным проектом.

Оптимальный проект организации  должен соответствовать со временным  уровням технологии, техники и  культуры (знаний) орга низации и  управления предприятиями.

Разработку оптимального проекта предприятия как высокоорганизованной и гибкой производственной системы (ПС) можно представить в качестве типового процесса, который начинается с опре деления главной специфической  цели функционирования системы и  предполагает ее типовую дикомпозицию, что сегодня известно как «дерево  целей» (см. рис. 25).

Что касается подсистем организации  и управления промышлен ным предприятием, то они имеют иные цели первого  уровня, но одинаковые цели второго, третьего и четвертого уровней, как это  показано на рис. 25.

Исходя из сущности понятия  системы и цели ее функционирования, которые раскрываются на основе системного подхода к изуче нию или  проектированию ПС, следует выделить триединые части:функциональную, элементную и организационную.

Функциональный аспект организации  системы — это структура взаимосвязанных  функций, которая устанавливается  в соответствии с целью и подцелями  функционирования системы. Раскрытие  со держания взаимосвязанной совокупности функций с одинаковой целевой  направленностью определяет состав простейших функцио нальных задач  и последовательность их решения. В  итоге формиру ются логика действия каждой функциональной подсистемы и  логика функционирования системы в  целом.

В нашем примере (рис. 25) для  подсистемы организации и управ  ления основным производством главной  целью функционирования является обеспечение  своевременной и комплектной  поставки про дукции в соответствии с хозяйственными договорами при  миними зации затрат на достижение этой цели.

В условиях непоточного производства минимизация затрат на производство (цель второго уровня) может быть обеспечена за счет организации непрерывной  загрузки производственных участков и  плановых рабочих мест при максимально  возможной непрерывности движения предметов труда в производстве.

Третий уровень целей, как нам представляется, должен быть на правлен на повышение организованности (эффективности) процес сов производства, т. е. на реализацию основных и противоположных  принципов организации производства, на основе которых осуществляется рационализация построения и организации гибкого (адап тивного) функционирования и развития ПС.

Рис . 25. Концептуальная схема  типового проектирования логистических  систем на примере обобщенного алгоритма  проектирования логистической подсистемы «организация и управление основным производственным процессом»

Например, целевая организация  производственных процессов предполагает всяческое уменьшение неупорядоченности, разнооб разия и неопределенности в движении предметов труда как  в прост ранстве, так и во времени. Так, однонаправленное движение предметов  труда в производстве обеспечивает: (а) многократное умень шение сложности  ПС и трудоемкости управления производством  благодаря сокращению в десятки  раз количества различных межце  ховых и внутрицеховых технологических  маршрутов и производст венных связей между участками; (б) создание базы для  согласования сроков выполнения работ  с непрерывной загрузкой плановых рабо чих мест и производственных участков; (в) повышение технологиче  ской однородности работ на каждом рабочем месте и т. д.

Целевая организация производственных процессов осуществля ется в соответствии с главной целью предприятия, т. е. на основании годовой производственной программы предприятия, и формирует  или уточняет их производственную структуру, или объектную струк туру предприятия (ПС).

Функциональный состав задач, подлежащих реализации в процессе функционирования предприятия, и спроектированная произ  водственная структура предприятия  вместе определяют организационную  структуру управления предприятием, или его субъектную структуру.

В свою очередь, объектная  и субъектная структуры предприятия  образуют элементную структуру предприятия.

Гибкость адаптации предприятия  к изменениям внешних и внут ренних условий работы обеспечивается за счет многих факторов, основными из которых  являются гибкость техники и технологии, уровень профессионализма кадров, гибкость организации и управ ления  производством.

Различают тактическую и стратегическую гибкость. Первая оп ределяет время, необходимое предприятию для освоения производства нового изделия или для реконструкции (создания) отдельного производства, связанного с нововведениями в технике, технологии, или то и другое вместе. Вторая определяет значимость возможных капиталовложений, эффекты, объем и время реконструкции пред приятия.

Реализация основных принципов  организации производства приводит лишь к повышению организованности (эффективности) функ ционирования предприятия  при относительно стабильных воздей ствиях окружающей среды; тогда как  реализация основных и проти воположных принципов организации производства повышает еще и внутреннюю гибкость производства, т. е. способность оперативно, с минимальными затратами, адаптироваться к изменениям производ ственной программы, условий на рынке товаров и  услуг, норм госу дарственного регулирования.

В итоге формируется динамичная организационная структура предприятия (ПС). Это как бы структура некоторой  взаимосвязан ной совокупности методов  организации и управления процессами производства в пространстве и во времени, соответствующая до стигнутому уровню знаний и обеспечивающая динамическое взаи модействие между компонентами системы в соответствии с их функ циональным назначением.

Наличие организационной  структуры, объединяющей элементы предприятия  и их функции в единое целостное  образование и опре деляющей правила  и направленность динамического  взаимодействия элементов, — необходимое  условие существования системы.

Четвертый уровень целей  — обеспечение функционирования системы, сохранение гибкости и адаптивности системы в заданных параметрах (см. рис. 25). Здесь окончательно уточняется функцио нальный состав задач, решаемых в системе.

Сегодня в промышленных организациях сложилась негативная практика, когда  свернуты или реализуются лишь частично такие основные функции управления, как прогнозирование, нормирова  ние и планирование. Особенно внушают  опасения плохая организация нормирования и недостаток специалистов по организации  и нормированию труда.

Следует помнить, что если не реализуется в полном объеме хотя бы одна из основных функций управления, то система организации и управления материальными потоками в производстве начинает деградировать. Это происходит даже в том случае, когда цели более высоких уровней достигнуты и можно было бы пожинать плоды  повышения эффективности производства.

5.2. Требования  к организации и управлению  материальными потоками .

Рациональная организация  и управление материальными пото ками сегодня предполагают обязательное использование основных логистических принципов: однонаправленности, гибкости, синхронизации, оптимизации, интеграции потоков процессов.

Организации и оперативному управлению материальными пото ками принадлежит ведущая роль в оперативном  управлении предприятием, в своевременной  поставке продукции и особенно в  целях повышения эффективности производства, так как в их рамках реша ются все вопросы, связанные с использованием производственных ресурсов во времени и в пространстве.

Современная организация  и оперативное управление производством (материальными потоками) должны отвечать ряду требований.

1. Обеспечение ритмичной, согласованной работы всех звеньев производства по единому графику и равномерного выпуска продукции

Часто ритмичную работу отождествляют  с равномерным выпус ком продукции, однако это неправомерно. Ритмичная  работа — это прежде всего гармонизация всех процессов производства (основ  ных, вспомогательных, обсуживающих и  управленческих) и эффек тивное использование  располагаемых ресурсов, т. е. работа в соот ветствии с принципами и  методами логистики.

Представляется, что под  ритмичной работой следует понимать оптимальную (целенаправленную, искусную в соответствии с закономерностями движения производственного процесса) организацию во времени и пространстве единичных 1 , частичных 2 и частных 1 про цессов в единый непрерывный  производственный процесс, обеспе чивающий своевременный выпуск каждой конкретной продукции в установленных объемах  с минимальными затратами производствен  ных ресурсов.

В настоящее время очень  сложно реализовать требование рит  мичной, согласованной работы всех производственных подразделе ний предприятия  из-за статического восприятия производственного  процесса и статических методов  ведения календарно-плановых рас  четов хода производства.

2. Обеспечение максимальной непрерывности процессов производства

Непрерывность производственного  процесса имеет две противо речивые  стороны: непрерывность движения предметов  труда и непрерывность загрузки рабочих мест. Вопрос в том, какой  непрерывности производственного  процесса отдать предпочтение в тех  или в иных условиях.

" Единичный процесс  — процесс изготовления партии  деталей одного наи менования  на производственном участке  .

Частичный процесс — процесс  изготовления комплекта деталей  одного изделия ( заказа ) на производственном участке .

э Частный процесс —  процесс изготовления изделия ( заказа ) одного наиме нования на всех стадиях  производства , во всех производственных подразделе ниях основного производства .

Исследованиями установлено, что в процессе производства про  должительности всех взаимосвязанных  операций выравниваются до некоторого календарного предела. Причем минимальный  календарный предел выравнивания близок по величине к максимальной продолжительности  операции в рассматриваемой совокупности взаимосвязанных операций. Выравнивание продолжительности опера ций  может происходить либо за счет простоев рабочих мест, либо за счет пролеживания предметов труда, либо за счет того и другого одновременно.

Следует иметь в виду, что час простоя рабочего места (рабочего и оборудования) в условиях непоточного производства наносит  убыт ки во много раз большие, чем  убытки производства от часа проле  живания предметов труда одного наименования. Поэтому общий критерий оптимизации — минимум затрат производственных ресур сов — в условиях непоточного производства может быть обеспечен за счет организации непрерывной загрузки рабочих мест, тогда как в поточном производстве — выбором варианта с минимальным вре менем межоперационного пролеживания деталей.

3. Обеспечение  максимальной надежности плановых  расчетов и минимальной трудоемкости плановых работ

Сегодня на машиностроительных предприятиях, как правило, используются статические методы планирования и  управления про изводством, которые  порождают ряд трудноразрешимых проблем, как-то:

• а) дефицит производственных мощностей. Производство отстает от графика из-за нехватки рабочей силы и оборудования. Это приводит к дополнительным сверхурочным работам, нарушениям сроков по ставок готовой продукции, жалобам потребителей, необходимости вести учет неудовлетворенных заявок и другим аналогичным трудностям;
• б) субоптимальность календарных планов производства. Из-за отсутствия четких приоритетов заказов, неэффективности действующих правил формирования графиков, а также постоянных изменений текущего состояния работ в цехе многие работы назначаются к выполнению неправильно. В результате имеет место прерывание производственных циклов для выполнения таких работ, у которых неожиданно увеличились приоритеты, возрастает число переналадок оборудования, а работы, шедшие по графику, внезапно начинают отставать;
• в) большие длительности производственных циклов. Пытаясь скомпенсировать трудности, связанные с проблемами «а» и «б», планирующий персонал практикует выделение дополнительного времени на выполнение отстающих заказов. По этой причине производство в цехе перегружается, сбиваются приоритеты заказов, что в итоге при водит к чрезмерному увеличению продолжительности производст венных циклов;
• г) неэффективное управление запасами. В то время когда суммарные запасы сырья, полуфабрикатов и готовой продукции чрезмерно велики, по некоторым необходимым в производстве позициям имеет место дефицит. Высокий уровень суммарных запасов оборачивается большими издержками по их содержанию, а нехватка сырья приводит к отставанию от графиков производства;
• д) низкий КПД оборудования. Эта проблема отчасти является следствием плохого календарного планирования (излишне частые переходы с выпуска одного вида продукции на другой, прерывание работ), а также других факторов, которые не могут контролироваться в полной мере (например, движение «узких» и «широких» мест в производстве, поломки оборудования, снижение спроса на выпускаемую продукцию);
• е) отклонения от технологии производства. Это, например, замена постоянных технологических маршрутов на специально подбираемые последовательности операций в обход узких мест. В результате растет объем наладочных работ, на станки устанавливается неподходящая оснастка, уменьшается эффективность процесса обработки.