Процессуальные теории мотивации и возможности их применения в практике управления современной организацией

 

Сводная таблица расчёта  корреляционной зависимости между  удовлетворённостью и силой мотивации:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.15

    

№ клетки	Фактическое число респондентов данной клетке	Теоретическое распределение	Разность между эмпирической и теоретической частотой	Квадрат разности
1	0	0	0	0	0

 

 

2	0	0	0	0	0
3	0	0	0	0	0
4	0	0	0	0	0
5	0	0	0	0	0
6	2	1,64	0,36	0,13	0,08
7	5	4,09	0,91	0,83	0,20
8	1	0,82	0,18	0,03	0,04
9	1	0,82	0,18	0,03	0,04
10	0	0	0	0	0,00
11	0	0	0	0	0
12	1	0,18	0,82	0,67	3,68
13	0	0	0	0	0
14	1	0,18	0,82	0,67	3,68
15	0	0	0	0	0
					X = 7,73

 

Сводная таблица расчёта  корреляционной зависимости между  удовлетворённостью и направленностью мотивации:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.16.

    

№ клетки	Фактическое число респондентов данной клетке	Теоретическое распределение	Разность между эмпирической и теоретической частотой	Квадрат разности
1	2	3	4	5	6
1	0	0	0	0	0
2	0	0	0	0	0
3	0	0	0	0	0
4	0	0	0	0	0
5	0	0	0	0	0
6	2	1,82	0,18	0,03	0,02
7	6	5,45	0,55	0,30	0,05
8	1	0,91	0,09	0,01	0,01
9	1	0,91	0,09	0,01	0,01
10	0	0	0	0	0,00
11	0	0	0	0	0
12	0	0	0	0	0
13	0	0	0	0	0
14	1	0,09	0,91	0,83	9,09
15	0	0	0	0	0
					X = 9,18

 

 

Руководство компанией  довольно много внимания уделяет различным способам мотивации. Но, всё же, не все известные теории адаптируются на данном предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3 Рекомендации по решению проблем мотивации  на ООО «Сибирь»

 

Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для респондентов представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие, заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания. Исследование наглядно показывает, что достижение высокого достатка на данной работе респонденты считают возможным, что сотрудники осознают, что уровень зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки работника, которые в значительной степени определяют заинтересованность администрации в конкретном сотруднике.

Прослеживается  стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и  поддерживать. Несомненно, при разработке рекомендаций необходимо учитывать то, что сотрудники отдела непосредственно не связаны с производством продукции, а роль в увеличении объеме реализации продукции дифференцируется в зависимости от должностных полномочий конкретного человека. Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Системы материального  стимулирования:

1.     Повышение уровня постоянной  части заработной платы обеспечит

уверенность в  завтрашнем дне, стабильность работы.

2.     Повышение уровня дополнительных  премиальных выплат

• Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий,

     определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции

     для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры

     высшего звена, начальники отделов);

• Выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении производства и затаривания складов готовой продукцией;
• Единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.).
• Выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж.
• Участие в акционерном капитале предприятия – регулярность выплат повышенных процентов работникам – держателям акций. Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

В качестве моральных  «стимулов» могут быть применены:

• Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.
• Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.
• Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».
• Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
• Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ. В основу последнего данного варианта положен принцип прямой увязки роста вознаграждения работника с ростом полученной прибыли от реализации продукции. Заработная плата работника отдела продаж при таком подходе состоит из двух частей – базового оклада (согласно штатному расписанию) и суммы премии.

Формулу расчета  заработной платы можно представить  в виде:

                     (2) 

    

где		сумма прибыли, полученной от реализации продукции, тыс. руб.
		процент вознаграждения от суммы денежных средств, поступивших на расчетный  счет
		сумма денежных средств, поступивших по взаимозачету от сельскохозяйственных предприятий области, тыс. руб.
		процент вознаграждения от суммы денежных средств, поступивших по взаимозачету

 

Дифференциация размеров индивидуального вознаграждения в  зависимости от полученных доходов:

    

Группы сотрудников	% от суммы поступивших денежных  средств на расчетный счет  предприятия за минусом НДС
Руководство отдела	1,8%, процент от суммы прибыли свыше 18 000 $ определяется отдельно
Заместители начальника отдела	1,4%, процент от суммы прибыли  свыше 10 000 $ определяется отдельно
Инженеры высших разрядов	0,7% от суммы прибыли
Служащие	0,3% от суммы прибыли

 

Таким образом, уровень заработной платы будет напрямую зависеть от размера полученной отделом прибыли. Из таблицы видно, что при этой системе развитие связей предприятия и предприятиями области.

Заработную плату коммерческого  директора целесообразно установить фиксированной, но с возможностью выплат премиальных и бонусов. Рассчитывать с помощью системы «плавающих окладов». Существует множество вариантов и разновидностей этой системы оплаты труда. Например, оклады руководителей или специалистов могут формироваться в процентах от объема продаж и т.п.

По схеме должностных  окладов предприятия оклад руководителя равен 5 500 руб., планируемая прибыль 400 тыс.руб. Процент отчислений от прибыли (норматив) при таких условиях составляет:

    

При фактической  прибыли в 400 тыс.руб. оклад руководителя составит:

    

Рассмотрим  возможные способы улучшения  эффективности управления трудовыми ресурсами, применимые к данному предприятию. На основе проведенного исследования выделить их можно в пять относительно самостоятельных направлений:

1. Материальное стимулирование;
2. Улучшение качества рабочей силы;
3. Совершенствование организации труда;
4. Вовлечение персонала в процесс управления;
5. Не денежное стимулирование.

Размер заработной платы имеет ныне для рабочих  важнейшее значение. На обследованном предприятии он в 2008 г. составлял в среднем, 15 тысяч рублей, что вдвое больше, потребительской корзины Кемерово. Тем не менее, его размером оказались удовлетворены 68 % рабочих.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится  большая роль, но постоянное повышение  уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в  нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведении человека.

Потребности постоянно  меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала  один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Улучшение условий труда  – острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда, а, следовательно, и эффективностью его управления.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы – низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней – то есть идущей от самой работы и внешней – в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя  обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ – введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто  бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность –  когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как  не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть ещё выше, если работник выяснит эти вопросы сам.