Процессуальные теории мотивации и возможности их применения в практике управления современной организацией

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1– Схема теории Портера – Лоулера

 

Таким образом, процессуальные теории применимы особенно широко в работе с персоналом. Процессуальные теории менеджмента предполагают знание работника о том, как сказываются его усилия на получаемом результате (оплате труда) и насколько это важно для удовлетворения его базовых потребностей.

 

 

1.3 Российский и зарубежный опыт использования процессуальных теорий мотивации

В России опционные программы пока не получили широкого распространения. Причин несколько: во-первых, недостаточно развит рынок – акции подавляющего большинства компаний не продаются на бирже; во-вторых, не вполне сформировано доверие к долгосрочным обязательствам компании (в России, в отличие от США, отсутствует юридическая база для опционных программ, поэтому защитить права обладателя опционов в случае, если компания откажется от своих обязательств, будет невозможно). На сегодняшний день опционные схемы применяют крупные транснациональные корпорации, такие как Газпром, "Татнефть", ЛУКОЙЛ. Как правило, российские компании перенимают зарубежный опыт.

В корпорации Лукойл с 1 июля 2008 г. введена новая система мотивации труда руководителей, разработанная на основе системы, применяемой в компании Chevron. Это трехлетняя опционная программа "фантомных акций": Лукойл приобретает на фондовом рынке акции и виртуально закрепляет их за менеджерами, причем руководителям начисляют лишь дивиденды, а со временем уже и сами акции перейдут в их собственность. Размер такого мотивационного пакета определяется не количеством акций, а суммой – 20% от общего заработка сотрудника.

Подобные программы  широко распространены в крупных  зарубежных корпорациях. В российских компаниях с жестко централизованной системой управления денежными потоками появляются сложности при разработке программы, аналогичной программе Chevron, из-за слабой увязки показателей работы каждого подразделения с общекорпоративными результатами и с рыночной оценкой холдинга.

Главное в опционных  программах – это то, что руководитель направляет свою деятельность на увеличение стоимости компании, а компания с помощью денежных выплат поощряет его вклад в общее дело. Однако необходимо признать, что у опционных схем тоже есть свои недостатки: работа фондовых рынков не всегда совершенна, на стоимость акций могут влиять внешние факторы. А это значит, что не только деятельностью топ-менеджмента определяется стоимость акций: тем самым нарушается сам принцип опционных схем – мотивировать деятельность, увеличивающую капитализацию компании.

В практике американских фирм «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение  практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Отличительные особенности  систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий  других стран весьма существенны по многим параметрам.

Первой отличительной  особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения. 

Вторая отличительная  особенность систем мотивации состоит  в том, что модели мотивации нашей  страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная  особенность состояла в том, что  мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной зарплате.

Четвертая отличительная  особенность применения мотивационных  систем заключается в том, что  трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности, как в  индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность. Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают.

Пятая отличительная  особенность состояла в том, что  мотивационные модели, действующие  в России полностью исключали  возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная  особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д.). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.

Седьмая отличительная  особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных  моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального.

Восьмая особенность  в развитии мотивации состоит  в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело «на нет» его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.  Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит, прежде всего, от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих.

Чтобы система мотивации  работала, необходимо сделать следующие  шаги:

– найти оптимальный баланс между постоянной и переменной частями компенсационного пакета (соотношение постоянной/переменной частей, частота выплат переменной части и т. д.);

– разработать оптимальную схему расчета переменной части компенсационного пакета (по каким результатам выплачивается переменная часть, как ее правильно рассчитать, как снизить риски, связанные с выплатой переменной части);

– решить вопрос о долгосрочном стимулировании, поощрении работы на перспективу (введение программ долгосрочного стимулирования –  опционы, участие в прибыли).

Компенсационный пакет  современного топ-менеджера состоит  из двух частей: постоянной (фиксированная  заработная плата) и переменной (выплаты, привязанные к результатам деятельности руководителя или компании, бонус, опцион, участие в прибыли). Мотивирующим эффектом обладает переменная часть, поэтому, говоря о материальных способах мотивации топ-менеджеров, рассматривают именно ее.

Самая распространенная форма выплаты переменной части  – бонус. Он выплачивается по результатам  деятельности топ-менеджера раз в квартал, полугодие или год и составляет от 20 до 150% годовой заработной платы.

По признанию самих  топ-менеджеров, организация выплаты  бонусов по результатам деятельности – очень сложная система. Из-за отсутствия во многих компаниях четких и прозрачных систем учета и отчетности результат, к которому привязан бонус, не всегда можно точно измерить. Часто размер бонуса привязан к увеличению прибыли. Но если финансовая система компании непрозрачна, не так просто установить истинный размер прибыли. Например, часть доходов направляется на внутреннее инвестирование, и тогда, с одной стороны, прибыль получается невысокой, но с другой – такие инвестиции могут дать высокую отдачу через несколько лет. Зачастую бонусы стимулируют руководителей к решению краткосрочных задач, иногда даже в ущерб перспективному развитию компании. Так, например, увеличение прибыли компании в текущем году, по результатам которого топ-менеджер получит хороший бонус, может отрицательно сказаться на рыночной стоимости компании.

Выходом из этой ситуации может стать выплата бонусов за проработанное время: многие российские компании используют такую схему, выплачивая бонус один раз в год в размере одного или нескольких окладов, увеличивая размер выплаты в зависимости от проработанного срока. Это не только удержит топ-менеджера в компании, но и станет хорошим стимулом: если "топ" будет работать плохо, его могут уволить до истечения годового срока, и тогда он свой бонус не получит. Но у этой системы есть и своя отрицательная сторона – здесь не учитывается результативность работы управленца.

Системой, поощряющей деятельность, ориентированную на долгосрочное развитие компании, увеличение ее капитализации, командную работу, являются опционные программы.

Собственник ждет, что  топ-менеджер будет относиться к его бизнесу как к своему детищу, станет творчески подходить к решению проблем, руководствуясь главной целью – развитием компании. Но это практически невозможно до тех пор, пока наемный топ-менеджер не участвует в прибыли или не имеет опциона, т. е. не может хоть в какой-то мере почувствовать себя собственником.

Опционы дают право купить акцию фирмы по определенной цене ("цене исполнения") в течение фиксированного периода. Обычно период предложения опционной программы составляет 10 лет (в российских компаниях, он, как правило, короче). В классическом виде "цена исполнения" устанавливается по текущей рыночной цене. Но встречаются и более экзотические варианты: например, дисконтные программы предлагают "цену исполнения" ниже текущей рыночной; премиальные опционы – выше; индексные программы привязывают ее к отраслевому или рыночному индексу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Исследование применения процессуальных теорий мотивации в деятельности ООО «Сибирь»

 

2.1 Общая характеристика ООО «Сибирь»

 

Организация зарегистрирована и имеет производственные, а также офисные и складские помещения на правах собственности в г. Кемерово ул. Сибирская 36. Мясная компания ООО «Сибирь» образовано в 1930 году. Форма собственности - частная, общество не имеет в уставном капитале доли участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов. Общество имеет одного учредителя - юридическое лицо - 100 % доли уставного капитала.

Основное назначение – это первичная переработка скота, производство колбасных изделий, копченостей и полуфабрикатов. Силами собственной мини-пекарни налажен выпуск хлеба и панировки для котлетного производства, а также хлебобулочных изделий для реализации в сети фирменных магазинов комбината.