Принятие управленческих решений

Стохастические модели. В  этих моделях присутствует элемент  неопределенности, учитывается возможное  вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации.

Детерминированные модели. Их особенность состоит в однозначной  определенности всех факторов, оказывающих  влияние на развитие ситуации принятия решения, в момент их принятия. Являясь  упрощенными моделями, они не позволяют  достаточно полно учитывать элемент  неопределенности. В то же время, с  их помощью могут быть учтены многие дополнительные факторы, недоступные  стохастическим моделям.

При выборе той или иной модели принятия управленческих решений  следует учитывать, что ни одна модель не может учесть все факторы внешней  и внутренней среды организации, оказывающие влияние на формирование и развитие проблемной ситуации. Одним  из существенных факторов внутренней среды организации является сложившаяся  в ней практика разработки и принятия управленческих решений.

10. Организация и алгоритм процесса разработки управленческого решения.

В каждой организации имеются  особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и  спецификой ее деятельности, организационной  структурой, системой внутрифирменной  коммуникации. Тем не менее, процесс  разработки управленческого решения  имеет нечто общее для любой  организации, где бы он ни осуществлялся, какая бы модель проблемной ситуации и вид управленческого решения  не использовались при этом. Это  алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого  решения.

+

11. Основные этапы разработки и элементы управленческих решений.

Первый этап – подготовка к разработке управленческого решения  включает такие элементы как получение  информации о ситуации, определение  целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика  ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

Информация о ситуации должна быть достоверной, достаточно полной и, в то же время, не избыточной. Аналитический  материал должен готовиться специалистами, имеющими знания и опыт деятельности в области разрешаемой управленческой проблемы.

Важное значение принадлежит  выработке целей управленческого  воздействия. Определение целей  должно осуществляться при непосредственном участии лица принимающего решение.

В процессе выработки управленческих решений важную роль играет адекватная оценка ситуации и различных факторов, оказывающих воздействие на ее развитие.

С этой целью необходимо сформировать оценочную систему, в  состав которой должны входить:

критерии, характеризующие  объект оценки;

система показателей и  шкалы, с помощью которых оценивается  объект по каждому из критериев;

принципы проведения сравнительной  оценки вариантов управленческого  решения и их выбора.

Анализ ситуации предполагает выявление факторов, определяющих динамику ее развития. При этом могут использоваться методы факторного и корреляционного  анализа.

Задача диагностики ситуации состоит в выделении ее ключевых проблем и характера их влияния. Данный элемент призван определить закономерности развития ситуации; механизмы  целенаправленного воздействия  на ее развитие; необходимость в  различных ресурсах, требующихся  для реализации управленческого  решения.

Большое значение имеет представление  предполагаемых результатов управленческого  воздействия, что достигается в  результате разработки прогноза развития ситуации.

Второй этап – разработка управленческого решения – заключается  в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов  управляющих воздействий.

Широко распространены такие  процедуры генерирования альтернативных вариантов как метод аналогов, мозговой атаки, синтеза управленческих решений и т.п. В последние десятилетия  стали развиваться автоматизированные системы генерирования вариантов  решений.

В ходе отбора производится отсев заведомо нежизнеспособных или  неконкурентоспособных вариантов. При отборе необходимо руководствоваться  уровнем сравнительной оценки и  требованием отсутствия дублирования.

Главной задачей разработки сценариев является обеспечение  понимания ситуации и наиболее вероятных  путей ее развития лицом, принимающим  решение. Целесообразно рассмотреть различные варианты динамики изменения основных факторов развития ситуации.

Следующая стадия – экспертная оценка основных вариантов управляющих  воздействий. Ее задача – дать оценку реализуемости рассматриваемых  вариантов управленческих воздействий  и достижения поставленных целей. На этой основе осуществляется ранжирование рассматриваемых вариантов.

Третий этап –принятия  решения  состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.

Коллективные экспертизы обеспечивают лучшую обоснованность и  эффективность принимаемых управленческих решений. К числу методов ее проведения относятся: методы Дельфи, мозговой атаки, комиссий, ПАТТЕРН и др.

По результатам экспертиз  альтернативных вариантов, с учетом дополнительной информации, на основе личного опыта и интуиции лицо, принимающее решение, принимает  управленческое решение. При этом оно  может коренным образом отличаться от всех предложенных вариантов.

Переход к реализации принятого  решения требует согласования действий и ресурсов по времени и месту. Это достигается за счет планирования реализации принятого управленческого  решения. Планы необходимо корректировать в процессе реализации управленческих решений. В основе этого – возможность  изменения внешних и внутренних условий, законодательства, конъюнктуры, стратегии предприятия и т.п.

Четвертым этапом является реализация управленческого решения  на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию  действий исполнителей на всех участках реализации решения.

Доведение решения до исполнителей является одним из важнейших элементов  организации выполнения решения. Оно  осуществляется посредством постановки задач лицом, принимающим решение  в виде приказа, распоряжения, указания и т.п. При этом руководитель должен убедиться в точности понимания  существа поставленных исполнителям задач  и сроков исполнения, их значения для  достижения общей цели, добиться уяснения каждым исполнителем прав и обязанностей, порядка взаимодействия с другими  исполнителями.

Эффективность реализации принятого  решения во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач  ресурсами.

Каждый исполнитель должен быть наделен определенными полномочиями и обладать некоторой свободой действий на случай непредвиденного изменения  условий реализации решения. Необходимо определить ситуации, в которых исполнитель  имеет право принятия ситуативных  решений, являющихся прерогативой более  высокого уровня управления.

Эффективность реализации управленческого  решения определяется так же согласованностью действий всех исполнителей. Как правило, в процессе реализации управленческого  решения какие-то задачи выполняются  с опережением плановых сроков, какие-то с отставанием. Разрешение этого  может быть достигнуто лишь за счет непрерывной координации выполняемых  работ, перераспределения тех или  иных ресурсов (времени, финансовых и  материальных средств, сотрудников  и т.п.).

Пятым этапом является этап контроля реализации и анализа результатов  развития ситуации после управленческого  воздействия.

Контроль реализации запланированных  мероприятий и действий обеспечивает эффективность деятельности организации. В зависимости от характера объекта  управления применяют различные  виды контроля. Основными видами контроля являются непрерывный и дискретный контроль. При невозможности осуществления  контроля в процессе исполнения управленческих решений применяется контроль итоговых результатов управленческого воздействия. Основной задачей контроля является своевременная фиксация отклонений от оптимального развития процесса, запланированного промежуточного или конечного результата. По результатам контроля производится корректировка плана, управляющих воздействий с целью более полного достижения поставленной управленческой цели.

Своевременная координация  действий возможна лишь на основе непрерывного контроля реализации принятых планов, отклонениями от поставленных целей.

Анализ предназначен для  оценки эффективности принятых управленческих решений и должен включать:

оценку сильных и слабых мест решений и планов;

дополнительных возможностей и перспектив;

дополнительных рисков

Результаты анализа могут  послужить побудительным мотивом  для переоценки возможностей организации, склонить руководство к переосмыслению и изменению ее миссии и стратегии.

 

 

 

 

 

12. Понятие целеполагания и цели в процессе принятия управленческих решений.

Целеполагание  (выбор  цели )  в   процессе  выработки  и   принятия   управленческих   решений  является одним из наиболее ответственных  и  определяющих элементов  всей системы управления (менеджмента)  и  вторым среди основных этапов разработки  управленческих   решений .

Что же такое  цель ? Существуют различные определения этого  понятия . Рассмотрим некоторые из них.

Цель является тем стержнем, вокруг которого формируется управленческая деятельность.

 Цель  – это идеальный  образ желаемого, возможного и  необходимого состояния управляемой  системы.

 Цель  определяет желаемое  состояние объекта.  Цель  указывает  общее "направление", в котором  мы должны двигаться для достижения  лучшего результата.

 Цель  описывает желанный  конечный результат деятельности. Она выделяет ядро, главные характеристики  проблемной ситуации  и  описывает  новое, устойчивое состояние   управленческого   процесса .

 Цели  – это конкретные  конечные состояния или искомые  результаты, которых хотела бы  достичь группа, работая вместе.

Данный перечень различных  определений  понятия  "цель" можно продолжить. Однако  и  приведенных  выше определений достаточно, чтобы  выделить то общее, что содержится в  них и наиболее адекватно характеризует  цель.

Цель – это состояние  объекта управления, к достижению которого стремится организация, т.е. под целью следует понимать идеальный  результат деятельности в будущем. Цель определяет то, ради чего создают  систему. При этом цель всегда лежит  вне системы. Она отражает реакцию  среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу принятого  решения.

Формулирование целей  – процесс очень сложный. Формальных методов синтеза целей не существует. Процесс формулировки целей носит  эвристический характер. Например, для коммерческих организаций основной целью является максимизация прибыли.

 

 

13. Типология целей субъектов экономической деятельности.

Типология целей субъектов  экономической деятельности.

В экономической теории различают  три типа организационных целей: официальные, оперативные и операционные.Официальные  цели определяют общее назначение организации  и декларируются в уставе или  положении об организации. Они объясняют  необходимость организации для  общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий  имидж.

Оперативные цели определяют, чем на самом деле в текущий  период занимается организация, и могут  не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие  цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы  организации.

Операционные цели еще  более конкретны и измеряемы, чем оперативные. Они направляют деятельность конкретных работников и  позволяют давать оценку их работе.

Первый тип целей называют так же стратегическими, два последних  – тактическими. Стратегические  цели  формируются при определении  долговременной политики развития организации, а тактические – при  решении  конкретных, как правило, средне- и  краткосрочных задач управления.

Помимо этой классификации  цели  бывают траекторные, точечные и различных иерархических уровней

Траекторные, или как их еще называют направляющие, определяют общее направление, в котором  должно изменяться состояние управляемого объекта. Например,  цель  "увеличение прибыли предприятия" лишь направление, в котором организация стремится  изменить прибыль, получаемую предприятием.