Принятие управленческих решений по данным финансовой отчетности на примере предприятия

Фондоотдача на данном предприятии  находится на низком уровне. Так, на 1 рубль основных средств в 2003 году приходится 6,6 рублей выручки, увеличиваясь в 2004 году до 7,14 рублей. В 2005 году тенденция к увеличению сохраняется и фондоотдача в 2005 году составляет 7,78 рублей.

Оборачиваемость средств в расчетах в оборотах в 2003 году составляет 108 раз  и если рассчитывать в днях, то 3 дня. В 2004 году оборачиваемость увеличивается в 4 раза и составляет 454 оборота или оборачивается за один день. В 2005 году этот показатель  увеличивается по сравнению с 2003 годом в 6 раз и составляет 640 раз.

Оборачиваемость запасов за анализируемый  период  наоборот снижается. В 2003 году оборачиваемость запасов составляет 37 дней, снижаясь в 2004 -2005 гг. и составляет 41 день в каждом году.

Оборачиваемость кредиторской задолженности  в 2003 году составляет 10 раз, увеличиваясь до 11 раз в 2004 году и опять снижаясь до 10 в 2005 году.

Продолжительность операционного  цикла в 2003 году составляет 40 дней, увеличиваясь в 2004 и 2005 гг. до 42 дней.

Оценивая в целом деловую  активность предприятия, то можно наблюдать  достаточно средний уровень активности. Предприятию необходимо снизить  оборачиваемость запасов путем увеличения реализации товаров за счет повышения качества продукции, обновления ассортимента.

 

 

 

 

6  Корректирующие  и рекомендательные мероприятия   

 по улучшению финансового состояния предприятия

 

Проведенный анализ показал, что предприятие находится в неустойчивом финансовом положении и не имеет достаточную ликвидность активов.  Финансовое положение  на предприятии снижается соответственно усилению степени его финансовой неустойчивости.

К прямым проявлениям финансовой неустойчивости относятся:

-  показатели неплатежеспособности;

- хронический дефицит ликвидных  активов, затруднения в оплате  товаров;

-  наличие большой доли кредиторской  задолженности;

- неспособность осуществлять обязательные  платежи в бюджет и внебюджетные  фонды;

-  неудовлетворительная структура  бухгалтерского баланса.

Косвенные проявления финансовой неустойчивости на предприятии:

-  низкая рентабельность продукции;

-  низкий уровень коэффициентов  финансовой устойчивости;

-  задержки с выплатой заработной  платы.

Причинами возникновения неустойчивости являются:

- низкий уровень финансового  менеджмента, предприимчивости, деловой  активности;

-  низкий уровень финансовой  гибкости (неумение выбрать правильные  финансовую, маркетинговую, ценовую,  инвестиционную и другие стратегии, своевременно их пересматривать, прогнозировать кризисные ситуации и готовиться к ним, приспособиться к инфляции, конкуренции и другим рыночным реалиям);

-  затруднения со сбытом, вызванные  и высокой ценой;

-  слабое  изучение потребительского  спроса и рыночных тенденций;

-  недостаточная диверсификация  финансовых вложений;

- неадекватные экономической обстановке  доходы административно-управленческого  персонала.

У предприятия в 2004  и 2005 годах  наблюдаются положительные тенденции:

- увеличение товарооборота;

- снижение чистых  убытков за  отчетный период.

Перед руководством стоит задача в  получении прибыли. Это можно  осуществить путем:

1. Увеличения прибыльности продаж;

2. Стабилизирования потока денежной  наличности, и, как следствие,  улучшение показателей абсолютной ликвидности баланса и рентабельности.

Пути увеличения прибыли предприятия:

1. Рост доходов от реализации  продукции.

2. Оптимизация затрат.

3. Повышение уровня рентабельности  продукции.

Рост доходов от реализации зависит  от цен на  продукцию, ассортимента и качества, кредитной политики организации и так далее.

Второй задачей, стоящей перед  предприятием, является восстановление финансовой устойчивости. Этого можно  достичь путем:

1. Снижения затрат и уменьшения  текущей финансовой потребности за счет:

- сокращения непроизводственных  расходов. Необходимость сокращения  непроизводственных расходов продиктована  тем, что источником погашения  этих расходов является прибыль  предприятия;

- выведения из состава предприятия  затратных объектов, что позволит снять затраты предприятия на объекты, которые пока не удалось продать;

- реструктуризация долговых обязательств;

- оптимизация налогообложения.  Налоговая оптимизация включает  в себя:

• в разрезе отдельных налогов выбираются наиболее «тяжелые» с точки зрения налогового бремени виды налогов; в последующем политика налоговой оптимизации в первую очередь привязывается к ним;
• выбираются наиболее выгодные вид учетной политики, метод амортизации основных средств, метод оценки стоимости основных средств и их переоценки, метод оценки запасов, политика в части создания различных фондов на предприятии;
• изучается налоговое законодательство с точки зрения наилучшего его применения (правовая защита), а также специальная и периодическая литература, опыт собственной и других организаций, хозяйственное законодательство;
• осуществляется привязка финансовых, маркетинговых, инвестиционных, кредитных и других аспектов деятельности к политике налоговой оптимизации;
• налоговое планирование с учетом вышесказанного (а также на основе возможного объема продаж и других факторов); постоянная профилактика возможных налоговых санкций (в этих целях желательно ведение налогового календаря).

2. Оптимизация численности работников, так как на большинстве предприятий  наблюдается избыточная численность персонала. В период кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью.

3. Авансирование со стороны заказчиков, ведь своевременное и надлежащее  авансирование является важным  фактором восстановления финансовой  устойчивости предприятия.

Третьей задачей, стоящей перед  предприятием, является снижение расходов предприятия:

- оптимизация затрат, запасов, ценностей.  Оптимизация затрат во многом  связана  с формами удовлетворения  потребности в материальных ресурсах. Последние могут внешними и внутренними. Внешние источники – это поступающие от контрагентов материально-производственные ресурсы.  Оптимизация заключается в обеспечении ритмичности и сроков поставок, уменьшении физического объема, стоимости, сроков хранения и соответствующих затрат и повышении качества. Для внутренних источников – это максимальная адаптация их к объему производственной программы, экономия использования материальных ресурсов, ужесточение норм расходования, уменьшение отходов, внедрение новинок в производство. Управление затратами также включает в себя определение потребности в основном  и оборотном капитале, профилактику перерасхода затрат, проведение мероприятий по их снижению, нормирование, планирование и прогнозирование затрат; предполагает оптимизацию затрат на оплату труда;

- совершенствование их структуры;

- оптимизацию управленческих затрат, так как рост последних является  одним из проявлений бюрократизации  предприятия, снижает его конкурентные  позиции. Для предотвращения роста  численности управленческого персонала предприятие может определить относительные нормативы численности управленцев, нормативы затрат на их содержание и в дальнейшем их придерживаться. Это касается, например, доли заработной платы управленцев в общем фонде заработной платы; доли численности управленцев в общем составе персонала; объем выручки, приходящегося на одного управленца;

- поиск поставщиков с более  низкими ценами на товар, оптимизации  денежных потоков от предприятия  к поставщикам с целью достижения  определенного объема закупок  для получения скидок по товару, получения товарных кредитов и тому подобное.

Проведение подобных мероприятий  позволит снизить расходы предприятия, и, как следствие, увеличить показатели прибыли и рентабельности.

Увеличение выручки, и, соответственно, прибыли предприятия, позволит погасить свою кредиторскую задолженность.

Еще одна задача, стоящая перед  руководством предприятия – улучшение  показателей ликвидности баланса. Основной путь для этого – стабилизация денежных потоков для увеличения денежных средств на расчетном счете предприятия и в кассе. Оптимизация денежных потоков предприятия и увеличение денежных средств на балансе позволит увеличить показатели абсолютной ликвидности баланса.

Рекомендательные мероприятия, направленные на увеличение поступления денежных средств.

1. Рекомендации по изысканию  дополнительных денежных поступлений  от основных средств предприятия:

а) проанализировать степень использования  оборудования (имущества), с тем, чтобы  определить перечень имущества, не используемого  в текущей хозяйственной деятельности; обсудить какое оборудование является необходимым для поддержания текущего и ожидаемого уровня производства, возможности оптимизации использования помещений;

б) определить круг потенциальных  покупателей излишнего оборудования (имущества) посредством изучения конкурентов или возможностей альтернативного использования рассматриваемого имущества;

в) выбирать наиболее подходящие каналы коммуникации для эффективного доведения  до участников рынка предложения  о продаже, сдаче в аренду имущества;

г) сдать в аренду, продать мало используемое оборудование (имущество);

д) выполнить процедуры консервации  имущества, что позволит исключить  это имущество из расчета налогооблагаемой базы при расчете платежей по налогу по имущество.

2. Рекомендации по взысканию задолженности с целью ускорения оборачиваемости денежных средств:

а) создать систему оценки клиентов, которая суммировала все риски, связанные с деловым партнером. Общая зависимость от такого партнера будет включать его дебиторскую  задолженность, товары на складе, подготовленные к отгрузке, продукцию в производстве, предназначаемую этому клиенту. Установить формальные лимиты кредита каждому клиенту, которые будут определяться общими отношениями с этим клиентом, потребностями в денежных средствах, и оценкой финансового положения конкретного клиента.

3. Рекомендации по разграничению  выплат кредиторам по степени  приоритетности для уменьшения  оттока денежных средств:

а) разделить поставщиков на категории  по степени их важности для деятельности и прибыльности организации. Интенсифицировать контакты с критически важными поставщиками, с тем, чтобы укрепить взаимопонимание и стремление к сотрудничеству;

б) предложить различные схемы платежей: убедить кредиторов, что новый  подход был бы наилучшим способом для обеих сторон сохранить взаимовыгодные отношения;

в) отложить осуществление платежей менее важным поставщикам;

г) найти альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия, и использовать эту информацию для  дальнейших переговоров с нынешними  поставщиками.

4. Рекомендации по реорганизации  товарных запасов:

а) разнести по категориям запасы по степени  их важности для стабильной деятельности организации. Проанализировать оборот запасов по видам: уменьшить объемы тех видов запасов, которые не являются критическими для успешного функционирования;

б) уменьшить размеры неприкосновенных запасов за счет достижения договоренности о более коротком сроке выполнения заказа на поставку  такого товара, если возможно;

в) улучшить деятельность в области  заказов на снабжение путем внедрения более эффективных контрольных процедур; работать более плотно с поставщиками над вопросами ускоренной поставки и предоставить им стимулы в виде более привлекательных для них условий оплаты;

г) рассмотреть возможность распродажи залежавшихся запасов со скидками с тем, чтобы получить дополнительные денежные средства, однако следует избегать перенасыщения рынка своими товарами по бросовым ценам, так это негативным образом скажется на последующих продажах товаров, а также сделает невозможным реализацию стратегии повышения цен.

5. Рекомендации по увеличению  поступления денежных средств  из заинтересованных финансовых  источников, не связанных с взаимной  торговлей:

а) исследовать финансовые условия  краткосрочного финансирования, предлагаемого банком, и варианты их улучшения;

б) пересмотреть условия долга предприятия (отсрочка выплаты основной суммы, снижение процентной ставки) и изучить возможность  рефинансирования кредитов в других банках.

6. Рекомендации по увеличению  продаж:

а) тщательно оценивать прогнозируемые наценки по группам реализуемых товаров для того, чтобы определить группы товаров, приносящие наибольшую прибыль;

б) переоценить факторы потребительского спроса, такие как потребительские  свойства, приоритет при приобретении, цена, качество, сезонные факторы и так далее;

в) определить группы продуктов, которые  наилучшим образом подходят к  изменившимся рыночным условиям, и  сконцентрироваться на них;