Принятие управленческих решений по данным финансовой отчетности на примере предприятия

 Постоянное кризисное отсутствие  наличности приводит к тому, что  организация превращается в «технически  неплатежеспособную», а это уже  может рассматриваться как первая  ступень на пути к банкротству.

Помимо текущей платежеспособности в процессе анализа рассматривается и долгосрочная платежеспособность. Она рассчитывается с помощью коэффициента долгосрочной платежеспособности организации, представляющего отношение долгосрочного заемного капитала к собственному.

Этот коэффициент характеризует возможность погашения долгосрочных займов и способность организации функционировать длительное время.

С целью разработки прогноза платежеспособности организации рассчитывается коэффициент  восстановления (утраты) платежеспособности:

 

 

Квос(утр) =	Ктл.к +	6(3)	(Ктл.к – Ктл.н)
		Т		,
	2

  (39) 

где Т – продолжительность отчетного  периода. [12]

 

 

 

 

 

4 Принятие управленческих  решений по данным

 финансовой отчетности

 

Данные финансовой отчетности описывают  непрерывно меняющиеся ситуации, в  которых находится предприятие. Такое описание нельзя назвать беспристрастным, ибо оно делается всегда в интересах тех или иных участников этих ситуаций. И каждый из участников, по мере возможностей анализируя причины возникшей ситуации, старается принять управленческое решение, которое приведет от сложившейся ситуации к другой, желаемой лучшей ситуации.

Однако каждая такая ситуация, как  сложившаяся, так и желаемая, представляет сложное переплетение юридических  и экономических отношений, а  поскольку финансовый  учет выполняет юридические и экономические функции, то и применяемые на основании его информации решения должны обеспечивать реализацию обеих названных функций. Такой подход к финансовому учету переносит центр тяжести с описания уже осуществленных процессов, с анализа причин, лежащих в их глубине, на описание предстоящих и ожидаемых хозяйственных ситуаций. Принимая решение, администратор должен больше думать об их последствиях и почти не думать об обстоятельствах, приведших к сложившейся в данный момент ситуации. Каждую такую ситуацию должны рассматривать как определенную задачу, которую необходимо решить с помощью бухгалтерских данных.

Вся суть задачи сводится к тому, как  от сложившейся ситуации перейти  к ситуации желаемой. [13]

 

4.1 Управленческое решение и  структура его принятия

 

Каждое управленческое решение  должно предусматривать сохранение устойчивости предприятия, его хозяйственного механизма. Особенность бухгалтерской  информации заключается в том, что  на ее основе решения принимаются  как администрацией, так и самим бухгалтером. В первом случае речь идет о разрешении хозяйственной ситуации и повышении эффективности хозяйственного процесса, во втором – о совершенствовании самого учета и повышении его эффективности.

Общая схема принятия решения включает следующие элементы:

1) цель – повышение эффективности  хозяйственных процессов, бухгалтерские  данные призваны выявить проблемы  управления ими, поэтому не  случайно учет предусматривает  систему счетов, при которой каждый  счет становится окном, сквозь  которое ведет наблюдение администрация; баланс выступает общим целевым документом, оценивающим  эффективность управления;

2) средства – ресурсы, которые  позволяют решить проблему, то  есть перейти от существующей  ситуации к желаемой;

3) вероятность при имеющихся  средствах решить проблему, снять ее (здесь речь идет о субъективной вероятности, измеряющей степень уверенности администратора в правильности своего решения);

4) время, необходимое для снятия  проблемы; чем больше это время,  тем больше возможная ошибка  решения;

5) выработка решения включает уяснение ситуации, обработку данных, анализ управленческих альтернатив, выбор оптимального варианта и его реализация;

6) контроль исполнения – важнейший  элемент успешного руководства;

7) оценка практически реализованного  решения и выявление новых возможностей, связанных с возникновением новой хозяйственной ситуации. [14]

Данные элементы представлены в  таблице 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1 - Структура принятия управленческих решений

 

Элемент	Обоснование
Цель	1) Повышение эффективности хозяйственных процессов. 2) Выявление проблем  для управления ими.
Средства	Нахождение ресурсов, позволяющих  решить проблему
Вероятность решения проблем	Измерение степени уверенности  администратора в правильности своего решения
Время	Сокращение времени для снятия проблемы снижает вероятность ошибки при принятии решения
Выработка решения	1) Уяснение ситуации. 2) Обработка данных. 3) Анализ управленческих  альтернатив. 4) Выбор оптимального  варианта. 5) Реализация решения.
Контроль	Контроль исполнения является важнейшим элементом успешного руководства
Оценка	Оценка реализованного решения, выявление  новых возможностей

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Решение проблемы зависит  от самой хозяйственной ситуации, ее логики, от конкретных условий,  в которых эта ситуация находится (тип организации, ее структура, кадровый состав, взаимоотношения между сотрудниками, число уровней управления и подчиненных на каждом из них, способностью руководителя решать то, что не в состоянии решить другие), и от выбранной учетной политики.

При принятии решений менеджер должен четко знать ответ на семь вопросов:

1) что надо учитывать? Ответ  на этот вопрос обусловлен  инструкциями, они предписывают  состав фактов хозяйственной  жизни, какова аналитичность их  освещения в учете, что предусматривает  учетная политика;

2) для чего (почему) надо учитывать?  Этот вопрос очень важен, так  как, руководствуясь нормативными  документами и приказом об  учетной политике, решается, какие  практические выводы, какие административные  решения могут и должны быть  приняты по наблюдаемым фактам, как эти решения приводят к поддержанию хозяйственной устойчивости. Поэтому учетная политика должна обеспечивать разумность программы наблюдения и е целесообразность;

3) когда надо учитывать? Должен  устанавливаться график движения  документов, инструкция предусматривает предельные сроки представления отчетных данных;

4) на основе чего надо учитывать?  Менеджер предусматривает места  возникновения информации, на основе  каких именно первичных документов  осуществляется регистрация фактов  хозяйственной жизни;

5) в каких регистрах надо учитывать?  Главный бухгалтер полностью  решает этот вопрос, именно он  предписывает состав и структуру   регистров, порядок и последовательность  их заполнения, он должен глубоко  знать круг своих личных прав  и обязанностей, а также права и обязанности свих коллег и подчиненных, должен представлять и другие варианты решения своих проблем;

6) на основе использования каких  ресурсов можно организовать  учет? Менеджер сам определяет  состав своих интеллектуальных (кадровых) ресурсов и распределяет между ними ресурсы материальные;

7) сколько стоит учет?  Учет  предопределен принятыми решениями,  которые должны исключать избыточную  информацию, расходы на учет должны  быть всегда меньше того экономического  эффекта, который получается от практического использования информации. А чтобы учет был более эффективным, он должен концентрировать информацию по составу и по времени. [15]

 

4.2 Управление заемным капиталом

 

Управление заемными средствами как  часть общей финансовой стратегии  предполагает предварительный анализ их привлечения и использования, корректировку политики привлечения или выработку новой политики.

Политика привлечения заемных  средств включает в себя определение:

а) причин и предпосылок такого привлечения; б) целевого характера  использования заемных средств; в) лимитов (предельных объемов) привлечения; г) условий (в том числе сроков и цены привлечения); д) общего состава, структуры; е) форм привлечения; ж) кредиторов и другое.

Эта политика также предполагает создание условий эффективного использования и оперативного контроля, своевременность расчетов и возврат  полученных сумм. [16]

 

4.3 Управление кредиторской задолженностью

 

Управление кредиторской задолженность  сводится к тому, чтобы она , снижая дефицит оборотных средств, не ослабляла финансовую устойчивость предприятия, его финансовый имидж, отношения с контрагентами, корреспондировала с дебиторской задолженностью, не диссонировала с правовыми актами и другое.

У кредиторской задолженности должны быть объективные лимиты и критерии. Ее  неоправданный рост недопустим. Последнее возможно только по отношению к наименее значимым для предприятия контрагентам. Объем кредиторской задолженности должен быть увязан с финансовым положением предприятия, сопоставим с дебиторской задолженностью, соответствовать размерам предприятия.

Превышение дебиторской задолженности  допускается, когда она носит  краткосрочный, а кредиторская задолженность  долгосрочный характер. Если же кредиторская задолженность превышает (в разумных пределах) дебиторскую, то это можно считать позитивным фактором, увеличивающим объемы привлеченных на предприятие средств.

Управление кредиторской задолженностью означает применение предприятием наиболее приемлемых для него форм, сроков, а  также объемов расчетов с контрагентами. Например, при оплате полученной продукции необходимо добиваться оплаты поставок с отсрочкой (либо оплаты по мере поставки). В этом случае весьма эффективными также являются расчеты при помощи векселей. Различные аспекты расчетов должны быть согласованы с контрагентами.

Управление кредиторской задолженностью предполагает избирательный подход к контрагентам предприятия. Они  должны быть разграничены по степени  их приоритетности для деятельности предприятия. Соответствующим образом  следует построить и расчеты  с ними. Кредиторская задолженность по истечении срока исковой давности списывается на финансовые результаты хозяйствующего субъекта. Порядок списания регулируется Гражданским Кодексом Российской Федерации и актами Президента Российской Федерации.

 

 

 

4.4 Управление оборотными средствами

 

В состав управления оборотными средствами входят:

- анализ управления ими в  предшествующий период;

- управление процессом их формирования (определение потребности в них,  структуры, состава, источников  и их структуры, нормирование, планирование);

-текущее регулирование, распоряжение, использование и маневрирование;

- контроль за их использование  и оборотом.

Управление оборотными средствами, во-первых, заключается в поиске эффективных форм их финансирования, во-вторых, в оптимизации объема, в-третьих, в совершенствовании структуры (направлений использования, расходования), в–четвертых, в обеспечении приемлемой ликвидности, в-пятых, в повышении эффективности использования.

Успешность финансирования оборотных  средств зависит от множества причин. В частности, важно соотношение между сроком расчета за сырье и материалы, с другой стороны, и временем расчетов за готовую продукцию, с другой. От этого соотношения нередко зависит наличие или недостаток собственных средств у предприятия. Соотношение может быть в пользу предприятия (время оплаты за готовую продукцию меньше сроков расчета за сырье) и наоборот. Последнее нередко означает рост дебиторской задолженности.

Одной из главных задач является оптимизация величины оборотных  средств. Во-первых, необходимо исключить возможность их острого дефицита, который может привести к финансовому кризису. В тоже время нежелательно превышение текущих активов над текущими обязательствами, так как это ухудшает ликвидность предприятия, замедляет оборачиваемость оборотных средств, минимизирует прибыль.

Путями такой оптимизации могут  являться ускорение оборачиваемости  оборотных средств, повышение рентабельности использования оборотных средств, полное использование возможностей и преимуществ нормирования оборотных средств. Это предполагает расширение круга нормирования и сокращение круга ненормируемых оборотных средств. В первую очередь это касается всех производственных оборотных средств и поддающихся нормированию оборотных фондов обращения (материально-производственных запасов, незавершенного производства, расходов будущих периодов дебиторской задолженности, среднего остатка денежных средств).

Оптимизация состава и структуры  оборотных средств предполагает совершенствование нормирования оборотных  средств, оптимизацию соотношения между их составными элементами, определение общей потребности в оборотных средствах,  определение оптимального размера текущих платежных средств. Необходимо совершенствовать соотношения между постоянной и переменной частями оборотных средств. Структура оборотных активов должна соответствовать выбранной предприятием модели их финансирования. [17]