Повышение эффективности управления персоналом

 

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ  ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ  НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «ВАЛЕНТИНА»

3.1 Предлагаемая система мотивации персонала

Для действительной мотивации  персонала и поддержания нормальных отношений в трудовом коллективе необходима продуманная система премирования. В нее целесообразно включить:

- показатели премирования, в соответствии с которыми  начисляются премии. Выявление и  выбор показателей - дело предприятия.  Приступая к этому делу, важно учесть одно обстоятельство. Согласно исследованиям по инженерной психологии, оптимальное число логических условий для деятельности человека не должно превышать четырех. При увеличении данного числа резко возрастает необходимое для принятия решения время и усиливается вероятность ошибок. К тому же оперативная память человека ограничена. При большом количестве показателей и условий премирования растет вероятность их невыполнения, что ведет к лишению премии, снижает материальную заинтересованность работников. Оптимальное число показателей составляет для руководителей, специалистов и служащих 2-3, для рабочих 1-2;

- условия премирования (источники выплаты премий). Расходы  на выплату премий их фонда  заработной платы ведут к увеличению  себестоимости продукции, что в конечном счете уменьшает прибыль. Единственным экономически обоснованным источников для всех систем премирования является чистый доход предприятия.

Премия по результатам работы организации, также как индивидуальные премии, выплачиваются периодически - один, реже два раза в год, по результатам, достигнутым фирмой в течение этого периода. Наиболее часто используемыми показателями, на основании динамики которых выплачивается премия, являются объем реализации (абсолютная величина, прирост по сравнению с предыдущим периодом, отклонение от плана), прибыль, величина издержек, рост курса акций фирмы, повышение качества. Руководство фирмы определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. Критерии распределения могут быть различными - пропорционально базовому окладу, поровну, пропорционально числу отработанных в течение периода дней, с учетом стажа работы и т.д., в зависимости от того, что хочет поощрить организация - солидарность, лояльность, преданность, дисциплинированность, квалификацию.

Японские компании предпочитают выплачивать одинаковое вознаграждение всем своим сотрудникам, вне зависимости  от величины базовых окладов. Американские и западноевропейские организации, наоборот, увязывают величину премии с ролью сотрудника в организации и величиной постоянной заработной платы.

При любом сценарии распределения  этот вид вознаграждения сможет достичь  своей цели - соединения материальных интересов каждого работника  с финансовыми фирмами, ориентирования последнего на достижение стоящих перед организацией задач - при соблюдении двух условий:

значимости размера  вознаграждения для работника (не менее 10 процентов годового оклада);

понимании каждым работником то, за что он получает вознаграждение и как определяется его размер.

Многие компании, внедряющие подобные премии, оказываются не в  состоянии обеспечить соблюдение этих условий, в результате чего премии теряют свой первоначальный мысль.

Разновидностью коллективного  премирования является система участия в прибыли, при которой определенный процент реализованной прибыли фирмы распределяется между ее работниками.

Механизм участия в  прибыли на уровне компании идентичен  механизму распределения прибыли  на уровне структурного подразделения  и, следовательно, сохраняет те же достоинства и недостатки.

Участие в прибыли  является, пожалуй, одним из самых  старых видов переменного вознаграждения. Еще в средние века собственники ремесленных предприятий распределяли часть собственной прибыли между  наемными работниками. По мере того как на смену собственникам пришли наемные управляющие популярность этого метода сократилась, поскольку нередкими стали случаи искусственного завышения прибыли руководителями, стремящимися получить наивысшее вознаграждение, что отрицательно сказывалось на развитии компании и результатах в последующие годы.

Как показывает практика российских фирм, многое в материальной мотивации можно изменить в лучшую сторону.

Обычно материальные стимулы имеют стабильную часть (базовая надбавка, ставка) и переменную. В последнюю входят:

премии за высокие  результаты работы подразделения;

за хорошую работу конкретного сотрудника;

надбавки за профессиональный рост, знание и применение в работе иностранных языков;

способность использовать возможности компьютера;

поощрение за осуществление инициативных проектов;

надбавки за разработку и внедрение новых направлений  деятельности, за совместительство и  т.д.

Выше отмечается, что  эффективно доказало себя на практике внедрение заработной платы в  зависимости от реально достигнутых  результатов, индивидуально начисляемой и гибко изменяемой в установленных фирмой пределах. Некоторые российские компании уже прибегают к использованию в своей практике участия работников в распределении полученной прибыли с учетом вклада каждого.

Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряются руководством.

Лучшая мотивация сотрудников  к эффективной работе - справедливая оценка руководства качества их работы. Но если это сделано с большим запозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудников), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения зарплаты всем и в равной мере. Каждому предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом. При этом дело не только и не столько в материальном поощрении, его объеме.

Опираясь на изложенное выше можно сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию системы премирования.

В первую очередь необходимо преодолеть формализм при подведении итогов работы подразделений предприятий  и отдельных его сотрудников. Без этого любая, даже самая совершенная, система стимулирования никогда не принесет положительных результатов. Устранение этой проблемы задача довольно сложная, так как источником проблемы является человек. Следовательно, сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ с запретом корректировок.

Необходимо сократить  количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем. Предложения сведем в таблицу 14.

 

 

Таблица 14

Виды оплаты	Метод исчисления	Назначение
Дополнительная заработная плата
Доплата за условия и интенсивность  труда	В процентах к ставке соответствующего наименования профессии, должности. При фиксированной оплаты начисляется ха время фактической работы с условиями труда, отклоняющимися от нормальных. При сдельной оплате включается в расценку и начисляется на весь объем работ, выполняемых в этих условиях	Частичная компенсация за работу с  неблагоприятными условиями труда
Повышенные сдельные расценки для  рабочих как доплата за работу по технически обоснованным нормам	Увеличение до 20 процентов сдельной расценки для рабочих-сдельщиков	Стимулирование работы по более  прогрессивным и напряженным  нормам трудовых затрат
Доплата за работу в многосменном режиме	В вечернюю смену 20 процентов за фактически отработанное время, в ночную 40 процентов.	Увеличение объема выпускаемой  продукции за счет обеспечения максимальной загрузки производственных мощностей
Премия за основные результаты хозяйственной  деятельности
Рабочим	До 75 процентов ставки и сдельного  заработка с учетом всех доплат и  надбавок и фактически отработанного  времени	Выполнение заданного объема работ, обеспечение требуемого качества выпускаемой продукции, выполнение показателей по культуре производства
Руководителям производственных подразделений  и цехов	До 85 процентов должностных окладов  с учетом всех доплат и надбавок за фактически отработанное время	Выполнение установленных показателей  хозяйственной деятельности (объем производства, затраты на производство, качество продукции, культура производства)
Подразделения непромышленной сферы	До 60 процентов ставок с учетом всех доплат и фактически отработанного  времени	Обеспечение выполнения основных показателей деятельности предприятия в целом и закрепленных за подразделением специфических функций

Разработка индивидуального плана  развития персонала

На ЗАО «Валентина»  принята система введения вновь  принимающего работника в коллектив  по индивидуальному плану. Цель обучения вновь принятого работника скорейшая адаптация в коллективе и на рабочем месте. Это обучение проходят сто процентов принятых на предприятии. Программа индивидуального обучения представлена ниже.

 

Программа обучения вновь принятых сотрудников фирмы

№	Наименование раздела	Кол-во часов	Вид обучения	Кто проводит
1	История фирмы Ее организационное построение. Руководящие органы фирмы Миссия(философия) фирмы	2	Беседа. Показ видеофильмов, материалов о  фирме	Директор по направлению, Руководитель кадровой службы
2	Основные производственные технологии Прибыль фирмы, ее баланс. Должностные  инструкции сотрудников.	4	Практическое занятие	Коммерческий директор, Руководитель кадровой службы
3	Правила поведения на фирме. Кодекс «профессионального поведения и этики сотрудника фирмы» Распорядок дня Социальные программы.	2	Рассказ. Практическое занятие.	Руководитель кадровой службы.
4	Сохранность коммерческой тайны. Личная безопасность сотрудников.	1	Практическое занятие.	Руководитель службы безопасности.
5	Итоговое собеседование.	4	Контрольные вопросы.	Руководитель кадровой службы.

 

 

3.3 Экономическая эффективность  предложений по совершенствованию  системы мотивации труда

 

Мероприятия по совершенствованию  системы мотивации труда никаких  капитальных и иных затрат для своего внедрения не требуют.

Не существует точных аналитических методов для определения  конкретных величин роста производительности труда от мероприятий по совершенствованию  системы мотивации. Поэтому определение  темпов роста производительности труда производится экспертным (оценочным) методом.

Предложенные меры по совершенствованию методов мотивации  труда могут дать прирост его  производительности на 2-3 процента. Исходя из этого мы можем определить ожидаемый  прирост объема реализации, условное высвобождение численности, экономию фонда оплаты труда и прирост прибыли.

Прирост объемов реализации

ΔО = (О х Кп) – О =160,057*1,025–160,057 = 4,808 млн. руб.

Условное высвобождение  численности

ΔТ = ΔО / Пбаз = 4,808 /0,225= 21 чел.

Экономия фонда оплаты труда

ΔФ = ΔТ х Зср = 31,000 *21 = 651 тыс. руб.

Прирост прибыли

ΔР = ΔО х 0,23 = 4,808 * 0,23 = 1,106 млн. руб.

На основании произведенных  расчетов можно определить влияние  предложенных мероприятий на качество труда и экономические показатели предприятия. Расчеты сведем в таблицу 15

Влияние мероприятий  по совершенствованию системы мотивации  на показатели предприятия

 

Таблица 15

№ п/п	Наименование показателя	ед. изм.	2001
1.	Прирост объемов реализации	тыс.руб.	4808
2.	Прирост прибыли	тыс.руб.	1106
3.	Условное высвобождение  численности	чел.	21
4.	Прирост выработки	тыс.руб.	5,63

 

Приведенные в таблице  показатели иллюстрирую эффективность  мероприятий по совершенствованию  системы мотивации на предприятии  ЗАО «Валентина».

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкую научную разработку в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране, с переходом к новым экономическим отношениям исследование вопросов мотивации приобретает особую актуальность. Теория управления рассматривает мотивацию как процесс формирования у работников мотивов к деятельности для достижения личных целей или целей предприятия (организации). При рассмотрении проблем мотивации трудовой деятельности необходимо выявить воздействующие факторы Основные из них: потребность, интересы, мотивы и стимулы.

Для достижения поставленной цели в дипломном проекте решены следующие задачи:

Рассмотрены теоретические  вопросы мотивации труда;

Виды мотивации труда (материальные, социально-психологические, механизмы компенсации, льготы и т.д.);

Дана характеристика обследуемого предприятия;

Произведен анализ существующей системы оплаты труда и его  стимулирования;

Даны предложения по совершенствованию системы мотивации  на предприятии;

Произведен расчет предполагаемого  экономического эффекта от внедрения предложений.