Повышение эффективности управления персоналом

 

Данные таблицы показывают, что предприятие находится в  неустойчивом финансовым состоянии. Коэффициент абсолютной ликвидности в 1998 году не превышал нижней границы порогового показателя на 0,0022 пункта и за 1999 год он не только не возрос, но снизился на 0,0375 пункта. Это обусловлено тем, что темп снижения суммы краткосрочных обязательств (стр.16) (-2794/11931 = -23,42%) был ниже темпа снижения стоимости денежных средств и ценных бумаг (стр.6) (-895/2360 = 37,93%), что и обеспечило снижение показателя.

2.4 Система материального стимулирования  мотивации на предприятии

 

Формирование системы оплаты труда при организации предприятия ЗАО "Валентина" предусматривало различные ее формы.

Сдельная оплата труда  применяется в основном производстве. Начисление заработка производится на основании утвержденной нормы  времени на изготовление одного комплекта (табл.11)

 

 

Таблица 11

ВИДЫ РАБОТ	На комп-т н-часа
заготовительно-раскройная изготовление распашонок изготовление ползунков изготовление постельного  белья и конвертов	0,61 1,8 2,16 1,54
ИТОГО	6,11

 

Рабочие, занятые обслуживанием  и обеспечением основного производства имеет стабильную ставку.

Инженерно-техническим  работникам установлены оклады.

Юридическим обоснованием для установления ставок и окладов  является утвержденное руководителем  предприятия штатное расписание (табл.12).

 

Таблица 12

Наименование должности	Кол-во чел-к	Мес. оклад( руб)
Генеральный директор	1	8000-12000
Финансовый директор	1	7000-10000
Технический директор	1	7000-10000
Директор по производству	1	7000-10000
Коммерческий директор	1	7000-10000
Руководитель отдела	2	6500-9000
Руководитель группы	6	5000-8000
Начальник участка	5	4500-7000
Начальник смены	2	4500-7000
Экономист	2	4000-6000
Инженер-технолог	3	4000-6000
Инженер-маркетолог	3	4000-6000
Инспектор отдела кадров	0,5	2500-3500
Инспектор канцелярии	0,5	2500-3000
Менеджер по снабжению	3	3000-5000
ИТОГО	32
В том числе  АУП	26

 

 

Вспомогательные рабочие

Таблица13

НАИМЕНОВАНИЕ	Кол-во чел	Месячн. Оклад руб
Слесарь ремонтник	7	3000-4500
Слесарь электрик	5	3000-4500
Распределитель работ	6	2500-3500
Водители автотранспорта	5	35005000
Водитель электрокар	4	2500-3500
Рабочие склада	10	2000-3000
Слесарь сантехник	2	2500-3500
Уборщик	12	2000-3000
Наладчик оборудования	6	4000-5500
ИТОГО	57

 

Штатным расписанием  предусмотрена вилка должностных  окладов и ставок.

Положением об оплате труда, действующем на предприятии  предусмотрены варианты, когда работник, получив повышение оклада или  ставки, приостанавливается в своем  развитии, или даже ухудшает достигнутые  показатели. В этом случае руководитель этого работника вправе снизить ему размер заработной платы или ставки. Из-за опасения потерять заработанную прибавку в окладе работник стремиться какое-то время стабилизировать свои показатели с тем, чтобы в дальнейшем вновь работать так, чтобы заслужить повышение оклада.

Для рабочих-сдельщиков мотивационным фактором является то, что их заработок напрямую зависит от количества произведенной продукции.

В цехе основного производства основной формой организации труда  является бригадная. Если рассматривать  эту форму организации с точки зрения мотивации труда, то выяснится, что наряду со стимулирующим воздействием, которой проявляется в стремлении отстающих членов бригады подтянуться до среднего уровня производительности труда и даже выше (т.к. заработок распределяется по коэффициенту трудового участия (КТУ) каждого члена бригады) появляется и антистимулирующее воздействие. Это воздействие проявляется в том, что на самом деле коллектив бригады не будет трудиться в максимально-возможном ритме из-за опасения пересмотра норм выработки. Поэтому достигнув в определенного уровня заработка, бригада уже не повышает свою производительность труда, т.е. стимулирующее воздействие сдельной оплаты труда превращается в антистимулирующую. Анализируя динамику выработки бригады мы пришли именно к этому заключению.

Индивидуальное премирование, так же как и премирование по результатам  деятельности организации, создает  определенные организационные проблемы.

Во-первых, премии выплачиваются  на основе оценки сделанной руководителем, при которой всегда существует риск субъективизма. Поэтому очень важно иметь отработанную и, самое главное, хорошо понятную сотрудниками систему оценки, а также информировать их при внесении любых изменений в эту систему. Обратной стороной субъективизма является формализм - боясь упреков или обид, руководители оценивают всех одинаково. В этом случае подрывается основной принцип индивидуального премирования - вознаграждение личных заслуг работника. Как показывает практика и теоретические исследования, использование объективных (количественных) показателей при определении величины премии значительно повышает ее мотивационное воздействие на сотрудников в сравнении с субъективными оценками руководителя.

Во-вторых, показатели, на основании анализа которых принимается  решение о выплате премии, должны отражать стратегические цели компании, что не всегда просто реализовать на уровне индивидуального сотрудника.

Очевидно, что гарантированная  премия перестает быть особым видом  вознаграждения и превращается в  часть заработной платы. При низкой вероятности получения премия также теряет свое стимулирующее значение. Основываясь на теории целеполагания, специалисты утверждают, что 50% вероятность получения максимальной величины премии является оптимальной, для стимулирования работника.

Вроде бы, нет ничего проще, чем начислить и раздать премии сотрудникам. Однако:

а) особенность премии состоит в том, что она имеет  неустойчивый характер (может уменьшаться, увеличиваться и не начисляться  вовсе), а также непосредственно  связана с результатами труда (их превышением над принятой исходной величиной);

б) премия не должна начисляться  за результаты и деятельность работника, являющиеся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка;

в) выдачу премий по мотивам, не связанным с трудом, а, скажем, по причине выхода на пенсию, неудовлетворительного материального положения и т.д., нельзя признать правильной;

г) незначительное по размерам, но широкое по охвату работников и  частое премирование превращается в  привычную форму доплат и не может  стимулировать работника.

Описанные выше недостатки системы мотивации труда присущи  и ЗАО "Валентина". Так, в частности, при определении размера премии, предусмотренной Положением о премировании за соблюдение исполнительской дисциплины, которое действует на предприятии, многие руководители подходят к этому формально. Для того чтобы их сотрудники получали премию они регулярно переносят сроки исполнения невыполненных мероприятий или поручений. Это расслабляет исполнителей и нейтрализует цель заложенную Положением о премировании.

При невыполнении задания  по премия образующим показателям, в  частности, несоблюдение ритмичности  производства или же невыполнение задания  по номенклатуре начальники цехов любыми способами добиваются корректировки  их под фактическое выполнении ссылаясь на разного рода объективные трудности при этой преследуя цель «выбить» премию у руководства предприятия. Такие действия руководителей цехов и заместителя Генерального директора по производству ни коем образом не способствуют улучшению организации производства и стимулирующее влияние премии нулевое, т.к. работники уже не стремятся выполнить задание надеясь на то, что в конце отчетного периода задание будет скорректировано под фактическое выполнение.

Аналогичная ситуация и  с премированием за сдачу продукции с первого предъявления ОТК. Рабочим очень легко уговорить контролеров ОТК не отмечать в маршрутных листах возврат продукции на доработку, а делать отметку о приеме только тогда, когда изделие будет исправлено. В результате чего уровень сдачи продукции с первого предъявления по отчетам повышается, премии начисляются, качество не улучшается. Такой же формальный характер носит и распределение заработной платы и приработка в производственных бригадах по КТУ. Фактически заработная плата каждому члену бригады определяется по сдельным расценкам на количество изготовленных изделий. После чего устанавливаемый КТУ подгоняется под эту сумму.

Таким образом, при наличии  на предприятии действенных, с первого  взгляда, Положений о премировании, призванных стимулировать работников к более качественному и производительному труду результата не дает. Причина одна – формальный подход к фиксации результатов, определяющих право на получение премии и ее размер.

Другим недостатком  существующей системы премирования является то, что размер премии по различным видам показателей зачастую ниже «порога чувствительности».

Нельзя не остановиться на оценке существующих на предприятии  должностных инструкциях. Не маловажным фактором стимулирования является наличие  четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.

Общие:

Рациональное разделение труда;

Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

Укрепление служебной  дисциплины в организации;

Повышение эффективности  деятельности организации;

Специальные:

Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;

Обеспечение объективности  при аттестации сотрудников, его  поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.

Разрешение трудовых споров.

Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей.

Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.

Наличие должностных  инструкция является своеобразным мотиватором  при для продвижения работника  по карьерной лестнице и следовательно  стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.

Действующие должностные  инструкции не в полной мере отражают реально выполняемые тем или  иным работником функции. В ряде инструкций права работника не соответствуют  мере ответственности за результат реализации этих прав. Некоторые инструкции вообще не содержат раздела определяющего ответственность за ненадлежащее исполнение обязанностей. Иными словами, подход к разработке инструкций на предприятии формальный, что является серьезным недостатком в построении системы мотивации труда.

Основываясь на этом, и  учитывая результат анализа действующих  на предприятии должностных инструкций, мы считаем, что одним из основных направлений совершенствования  системы стимулирования на предприятии  является приведение в соответствие имеющихся и разработка новых должностных инструкций.