Отчет по производственной квалификационной практике по специальности менеджмент (по отраслям)

           При  разработке должностных инструкций  важно не только составить  наиболее полный перечень должностных  обязанностей работников, но и  четко, недвусмысленно их сформулировать, принять определенный и единый  для всех инструкций порядок  и последовательность изложения  должностных обязанностей: от основных, главных – к второстепенным, реже  повторяющимся, занимающим меньший  удельный вес в деятельности  того или иного исполнителя.

            Должностные инструкции по согласованию  с профсоюзным органом подлежат  утверждению руководителем предприятия,  учреждения, организации либо его  заместителем, в непосредственном  подчинении которого находится  подразделение, работникам которого  инструкции разработаны. Весь  круг вопросов, которые должны  быть отражены в должностной  инструкции, группируются в соответствующие  разделы. В заголовке должностной  инструкции указывается полное  наименование должности и подразделения,  в составе которого предусматривается  данная должность.

     

 

2.3. Организационная структура управления  на предприятии; схема структуры  управления предприятием; преимущества  и недостатки.

        Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления (ОСУ) определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

        Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и управления. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей.

       Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

       В структуре  управления организацией различаются  линейные и функциональные связи.  Первые суть отношения по поводу  принятия и реализации управленческих  решений и движения информации  между так называемыми линейными  руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность  организации и ее структурных  подразделений. Функциональные связи  сопрягаются с теми или иными  функциями менеджмента. Соответственно  используется такое понятие, как  полномочия: линейного персонала,  штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей  дают право решать все вопросы  развития вверенных им организаций  и подразделений, а также отдавать  распоряжения, обязательные для  выполнения другими членами организации  (подразделений). Полномочия штабного  персонала ограничиваются правом  планировать, рекомендовать, советовать  или помогать, но не приказывать  другим членам организации выполнять  их распоряжения.

         Между всеми выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами.

 

 

 

 

 

      Преимущества линейной  структуры объясняются простотой  применения. Все обязанности и  полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия  для оперативного процесса принятия  решений, для поддержания необходимой  дисциплины в коллективе.

       В числе недостатков  линейного построения организации  обычно отмечается жесткость,  негибкость, неприспособленность к  дальнейшему росту и развитию  предприятия. Линейная структура  ориентирована на большой объем  информации, передаваемой от одного  уровня управления к другому,  ограничение инициативы у работников  низших уровней управления. Она  предъявляет высокие требования  к квалификации руководителей  и их компетенции по всем  вопросам производства и управления  подчиненными.

         Возрастание  масштабов производства и его  сложности сопровождается углублением  разделения труда, дифференциацией  функций деятельности производственной  системы. При этом рост объема  работ по управлению сопровождается  углублением функционального разделения  управленческого труда, обособлением  фи специализацией подразделений  управления. При этом создается  функциональный тип структуры  управления.

 

Рис. 1. Преимущество и недостатки структур управления предприятия.

 

 

Рис. 2. Схема организационной структуры  управления предприятием.

 

 

Тема 3. Управление персоналом предприятия.

 

3.1. Кадры предприятия, численность, потребность в трудовых ресурсах.

 

      Кадры предприятия – это совокупность работников различных профессионально – квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с не основной его деятельностью. Кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность . Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли. Организованные в профсоюзы трудовые ресурсы выступают в качестве субъекта переговоров с администрацией об условиях труда и его оплаты при заключении коллективных договоров.

       Важным направлением классификации  кадров является распределение  их по профессиям, специальностям  и квалификации.

     Профессия – это совокупность  специальных теоретических знаний  и практических навыков, необходимых  для выполнения определенного  вида работ в какой – либо  отрасли производства.

     Специальность – деление внутри  профессии, требующее дополнительных  навыков и знаний для выполнения  работы на конкретном участке  производства.

     Квалификация – это совокупность  знаний и практических навыков,  позволяющих выполнять работы  определенной сложности.

 

Рис. 3. Схема состава кадров предприятия.

 

 

  Количественная характеристика персонала измеряется в первую очередь такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. 

     Списочная численность - это количество работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.  

       Явочная численность включает лишь работников, явившихся на работу.

       Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности.

       Среднесписочная численность работников за месяц определяется как частное от деления суммы всех списочных данных за каждый день на календарное число дней в месяце. При этом в выходные и праздничные дни показывается списочная численность работников за предыдущую дату. Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется путем суммирования среднемесячной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале (году) и деления полученной суммы на 3 (12).

        Движение работников на предприятии (оборот) характеризуют следующие показатели:

- коэффициент оборота по приему - это отношение численности всех  принятых работников за данный  период к среднесписочной численности  работников за тот же период;

- коэффициент оборота по выбытию  - это отношение всех выбывших  работников к среднесписочной  численности работников;

- коэффициент текучести  кадров - это отношение выбывших  с предприятия по неуважительным  причинам (по инициативе работника,  из-за прогулов и др.) к среднесписочной  численности (определяется за  определенный период).

        Трудовые ресурсы - это часть населения трудоспособного возраста, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве. К трудовым ресурсам относят как занятых, так и потенциальных работников. 

        Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли. Отличие трудовых ресурсов от других видов ресурсов предприятия заключается в том, что каждый наемный работник может отказаться от предложенных ему условий и потребовать изменения условий труда и модификации неприемлемых, с его точки зрения, работ, переобучения другим профессиям и специальностям, может, наконец, уволиться с предприятия по собственному желанию.

          

 

3.2. Методы отбора применяемые  на предприятии собеседования,  тестирование.

        Набор и отбор - исходный этап в процессе работы с персоналом. От качества набора и отбора зависит вся последующая деятельность по управлению человеческими ресурсами. Поэтому изучение процесса отбора персонала представляется нам актуальной темой.

         Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

          Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

           Собеседование. Наиболее распространенным методом при отборе персонала является собеседование или интервью с претендентами. Его назначение - детальное ознакомление с претендентом, мотивами выбора им данного предприятия места работы, ознакомление претендента с требованиями формы, с возможностями профессионального роста, оценка личного впечатления от претендента, его коммуникабельности, доброжелательности, уверенности в себе, возможности быстрой адаптации к коллективу и т.д.

                В процессе собеседования необходимо соблюдать правило его проведения - три "К":

- Контакт - установление и поддержание связи.

- Контроль - ведение интервью в соответствии с планом.

-  Качество - извлечение всей требуемой информации.

          Менеджер, занимающийся отбором персонала, должен в достаточной степени владеть искусством общения. Его задача - получить информацию, "разговорить" претендента. На практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат, а 30% – менеджер. Это требует умения задавать вопросы (т.е. воспринимать, запоминать, анализировать услышанное), умения принимать решения, владеть спецификой невербального общения. Наблюдение за невербальными сигналами (поза, жесты, мимика, интонация голоса, взгляд и т.д.) поможет понять действительный смысл произносимых слов. В план проведения интервью должны быть включены критерии оценки кандидата, перечень задаваемых вопросов.