Отчет по производственной квалификационной практике по специальности менеджмент (по отраслям)

     • Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управления мы будем называть такого, чьи приказы не обсуждаются, а сразу же исполняются. Такого типа управленческая форма характерна для бюрократической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства.

    • Относительно новый тип управления, возникший в партиципативной организационной культуре, характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партаципативной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающих разно ориентированных, активных, пассионарных личностей, невозможно если не будут установлены определенные правила поведения — законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.

     • В последнее время исследователи стали упоминать еще один новый, только возникающий тип управления, характеризующийся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность — использование в качестве главного рычага управления — знаний. Говорить о возникновении такого подхода к управлению возможно в том случае, когда эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различных профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность. В таком подходе целостное представление об управляемом объекте, его состоянии, путях изменения и этапах достижения цели не будет полным при потере хотя бы одного видения. Примером такого управления может служить работа управленческой команды на уровне государства, в которую должны быть включены профессионалы, способные увидеть самое большое количество аспектов принимаемых решений, предугадать их последствия и минимизировать возможный ущерб.

2.2. Иерархия уровней управления. Управленческие функции руководителей низкого,                                  среднего и высшего звена; должности и инструкции руководителей различных уровней управления на предприятии.

Теоретически, деятельность руководителя возможно разделить на несколько  уровней:

1.    Самоуправление

2.    Управление персональными  качествами отдельной личности

3.    Управление психологическим  настроением незначительного количества  людей

4.    Знание социально –  психологических переменных  коллектива.

5.    Знание социально- экономических  проблем.

                                                                     Рассмотрим каждый из них.

       Самоуправление – руководство самого над собой, в результате которого поднимается уровень самосознания менеджера. Поскольку в результате самоуправления активно включаются  самоконтроль, саморегулирование и воздействие самого на себя, восприятие собственной личности происходит на фоне  других и приводит к объективной самокритичности. На этом этапе человек ставит перед собой определенные цели, определяет пути их достижения. Для руководителя это означает, прежде всего, качественная организация своей собственной деятельности для достижения большей эффективности. Этот уровень, по сути, является основополагающим, поскольку эффективность других уровней управления над коллективом сводится к минимуму, если не организованно должным образом самоуправление.

       Управление персональными качествами человека. На этом этапе предполагается умение дать объективную оценку состояния личных качеств человека, правильное применение в управленческих целях. Для выявления персональных качеств человека используются различные методы: изучение документации, собеседование, визуальное наблюдение за поведением человека в различных ситуациях, проведение тестов, деловых игр. Исходя из полученных результатов, руководитель может выбрать методику воздействия на сотрудника: поощрение, внушение, убеждение и т.д.

         Управление психологическим настроением незначительного количества людей.

 Строя иерархию взаимоотношений  в коллективе, руководителем изучается  состав группы, в которой он  определяет людей, занимающих  лидирующие позиции и наоборот, «отстающее звено», выявляет  царящие  в группе настроения, наличие  конфликтов между людьми и  отмечает те моменты, которые  мешают достижению поставленной  задачи.  С этой целью проводятся  семинары или беседы внутри  группы, анализируется итоговый  результат деятельности, используется  наблюдение и другие методы  для оценивания психологического  климата. Только получив общий  вывод, руководитель может принять  решение о необходимости какого  либо психологического воздействия.

           Знание социально – психологических переменных  коллектива. На данном уровне производится оценка коллектива подразделения, а именно: регламентирование деятельности  нормативными и внутренними документами, состав и структура подразделения, внутренние настроения, потребности и сложившиеся устои, взаимоотношения в коллективе, наличие лидирующих личностей или ячеек, присутствие конфликтных ситуаций и их характеристика. Данные, полученные при изучении вышеперечисленных факторов, позволяют объективно оценить психологическую обстановку, выявить факторы, отрицательно влияющие на результат, направленный на достижение поставленных задач и позволяют определить необходимую степень воздействия.

        Знание социально – психологических переменных  коллектива. Эффективное управление коллективом возможно при полном и всестороннем изучении среды и условий жизнедеятельности каждого отдельного сотрудника, и коллектива в целом.  При выявлении негативного влияния данной сферы, руководитель должен минимизировать это влияние на   коллектив или отдельно взятую личность для достижения общей поставленной перед предприятием цели.  В данном случае изучению подлежат различные характеристики жизнедеятельности работников, условия, предоставленные для труда и отдыха, экономические взаимоотношения, информационная удовлетворенность и система стимулирования персонала. Здесь руководитель должен уделить внимание изменению и оптимизации нормативов, определяющих деятельности сотрудников, определить качественные критерии и методику оценки результатов производственной деятельности, разработка эффективной системы материального стимулирования и  моральных поощрений, а так же обеспечить достаточную информационную насыщенность персонала.

        Руководитель  низового звена. Этот уровень  управления находится непосредственно  над конкретными исполнителями  работ. Большая часть руководителей  в компаниях — это руководители  низового звена. Их работа характеризуется  оперативностью — частыми переходами  от одной задачи к другой. Время  принятия и реализации решения  также непродолжительно. Больше  половины рабочего времени руководители  низового звена проводят в  непосредственном общении с подчиненными, чуть меньше тратят на общение  с другими руководителями низового  звена и совсем немного —  на общение со своим начальством.

        Руководитель  среднего звена координирует  и контролирует работу низовых  звеньев. За последние годы  существенно увеличилась численность  руководителей среднего звена  и возросла их значимость. Характер  работы среднего звена значительно  варьируется в различных компаниях,  но в основном эти руководители  участвуют в процессе принятия  решений: определяют проблемы, проводят  обсуждения, дают рекомендации низовым  руководителям по организации  их деятельности. Руководители среднего  звена часто возглавляют подразделения  в своих организациях (начальники  служб, главные специалисты). По  результатам исследований, около  трети рабочего времени руководители  среднего звена занимаются переработкой  служебной информации, изучением  документации. Остальная часть рабочего  времени у них уходит на  деловое общение с другими  руководителями средних и низовых  звеньев.

          Высший  организационный уровень — это  руководители высшего звена . Данный уровень самый малочисленный,  даже в крупнейших компаниях  таких руководителей может быть  всего несколько человек. Они  отвечают за принятие важнейших  решений. Сильные руководители  высшего звена зачастую определяют  облик всей компании. Их работа  характеризуется нервным и психическим  напряжением, высоким темпом, объемом  и огромной ответственностью. Обязанности  руководителей высшего звена  не имеют четких границ, поскольку  компания все время действует,  развивается, внешняя среда продолжает  изменяться, всегда существует риск  неудачи. Успешно действующие  руководители высших звеньев  в сложных социальных организациях  во всем мире ценятся очень  высоко.

          Все  уровни управления компанией  взаимосвязаны, и успешность работы  каждого из них обусловлена  успешностью работы других, т.  е. прежде всего тем, как  реализуют свои основные функции  руководители всех уровней, направляя  компанию к успешному решению  стратегических задач.

          К числу  основных нормативных документов, регламентирующих труд служащих, занятых в отраслях экономики,  относятся квалификационные характеристики  должностей, призванные способствовать  правильному решению вопросов  разделения и кооперации труда  посредством четкого определения  должностных обязанностей работников  и предъявляемых к ним квалификационных  требований. Должностные квалификационные  характеристики являются основой  для разработки должностных инструкций  – регламентов деятельности служащих  на уровне предприятий, учреждений, организаций.

          Должностная инструкция является организационно-распорядительным документом, определяющим совокупность трудовых функций (должностных обязанностей) каждого работника, его права и ответственность за выполненную работу, а также нормативной основой для правильного применения мер дисциплинарного и материального воздействия. Наличие на предприятиях, в учреждениях и организациях должностных инструкций способствует объективной оценке деятельности работников, установлению соответствия их занимаемым должностям при проведении аттестации.

          Должностные инструкции разрабатываются применительно к наиболее рациональному разделению труда между руководителями, специалистами и другими служащими. Они дают возможность на основе определения конкретного круга обязанностей каждого исполнителя четко распределить между ними выполнение функций, исключить неоправданное дублирование, обеспечить взаимосвязь в работе служащих, занимающих различные должности, а также обязательность и своевременность осуществления закрепленных за ними работ. Кроме того, инструкции позволяют систематизировать и обобщать положительный опыт организации труда, применения наиболее рациональных приемов и методов работы.

        В характеристиках должностей приводится перечень основных, наиболее часто выполняемых на предприятиях, в учреждениях и организациях работ исходя из сложившегося разделения и кооперации труда. При составлении должностных инструкций уточняются обязанности, предусмотренные в характеристиках, с учетом особенностей организации производства, труда и управления. При этом возможно исключение работ, несвойственных данной должности в конкретных организационно-технических условиях, либо расширение круга обязанностей исполнителей за счет включения в перечень работ, предусмотренных в характеристиках других должностей, родственных по содержанию работ, относящихся к одной функции управления, выполнение которых не требует другой специальности, квалификации или изменения должностного наименования.

        В разделе “Должностные обязанности” перечисляются работы, выполнение которых полностью или частично поручается работнику, занимающему данную должность. Этот раздел является основным, поскольку содержание работ определяет само наименование должности, ее роль и место в структуре предприятия, учреждения, организации, а также требования к знаниям и квалификации работников, необходимым для замещения соответствующей должности и выполнения установленных обязанностей.

        В разделе “Должен знать” содержатся основные требования, предъявляемые к работникам в отношении знаний законодательных актов, приказов, распоряжений, инструкций и других руководящих и методических документов, а также специальных знаний, необходимых для успешного выполнения всех работ, предусмотренных по соответствующей должности. Содержание раздела “Должен знать” устанавливается, исходя из перечня должностных обязанностей работников, и строится в определенной последовательности.

          Инструкции составляются по всем должностям работников, предусмотренным штатным расписанием. Исключение составляют руководители структурных подразделений, поскольку их права и ответственность определяются в соответствующих положениях, а также руководители предприятий, учреждений, организаций и их заместители, которые руководствуются в своей работе законодательными и нормативными правовыми актами, регламентирующими их деятельность.

          При  подготовке проектов должностных  инструкций необходимо изучить  процессы работы и сложившиеся  взаимоотношения между отдельными  исполнителями в подразделении,  а также провести анкетный  опрос работников о выполняемых  ими обязанностях и предложениях  о более целесообразном распределении  работ внутри подразделения. В  подготовке должностных инструкций  участвуют руководители и специалисты  подразделений, для которых они  разрабатываются, а также работники  кадровой и юридической служб.