Отчет по практике в ООО «Дом 1»

7) Типовые международные стратегии включают такие действия, как:

а) продажа иностранным фирмам лицензий на использование технологий;

б) создание производственной базы на национальном уровне в одной стране и экспорт товаров на зарубежные рынки;

в) использование стратегии конкуренции на внутренних рынках многих стран;

г) использование глобальной стратегии низких издержек;

д) использование стратегии глобальной ниши.

8) По отношению к маркетингу стратегия фирмы может быть:

а) массовой;

б) товарно-дифференцированной;

в) целевой;

г) оперативной;

д) тотальной и др.

9) По уровню конкуренции стратегия фирмы может быть:

а) своевременного освоения нового продукта;

б) ориентации на производство однородной продукции;

в) ориентации на дифференциацию товаров и рынков, на выявление нужд потребителей;

г) искусственного устаревания продукции, обновления продукции, сегментации рынка.

Р. А. Фатхутдинов выделяет следующие стратегии:

- маркетинга;

- международной деятельности фирмы;

- повышения качества;

- ценообразования и ресурсосбережения;

- организационно-технического и социального развития фирмы;

- совершенствования управления персоналом.

Авторский коллектив в составе А. Н. Петрова, Г. А. Буренина, С. М. Климова и др., рассматривая вопрос о стратегии развития предприятия, разграничивает следующие их виды:

а) продуктовая стратегия;

б) функциональные стратегии, в том числе:

- стратегия маркетинга;

- финансовая стратегия;

- инновационная стратегия;

- стратегия производства;

- социальная стратегия;

- стратегия организационных изменений;

- экологическая стратегия.

Приведенный (далеко не полный) перечень вариантов классификаций стратегий свидетельствует о разнонаправленности самих подходов к разграничению различных видов стратегий.

Наиболее распространенные стратегии развития бизнеса  представлены в таблице 2. Они отражают различные подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

1) продукт;

2) рынок;

3) отрасль;

4) положение фирмы внутри отрасли;

5) технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

В зависимости от уровня управления выделяют:

Портфельная стратегия – для уровня крупной корпорации, в данном случае представляет портфель ценных бумаг, принадлежащих корпорации, при помощи которых корпорация управляет своими предприятиями.

В самом общем виде портфельная стратегия связана со следующими моментами:

1) приобретения в новых отраслях;

2) укрепление имеющихся подразделений  посредством приобретений;

3) постепенный выход из нежелательных  отраслей;

4) продажа подразделений, которые  могут встраиваться в более  подходящие для них структуры;

5) размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

6) создание уверенности в том, что подразделения являются объектами  стратегического управления;

7) использование преимуществ эффекта  синергизма между имеющимися  в портфеле предприятиями. По  мере того, как необходимость  эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на уровень предприятий. Проблемы управления предприятиями имеют совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей.

Деловая (конкурентная) – на уровне предприятия, входящего в корпорацию.

Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. Базовая, деловая стратегия формулируется на основе корпоративной миссии, а затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с различными отделами или функциями компании.

Типы деловых стратегий можно разделить на три группы: наступательная (или стратегия прорыва), оборонительная (или стратегия выживания) и стратегия сокращения и смены видов бизнеса.

 Наступательная стратегия развития предприятия, или стратегия прорыва, целью которой является завоевание определенной доли рынка. Эта стратегия развития предприятия часто основана на достижениях научно-технического прогресса и позволяет компании занимать лидирующие позиции на рынке или в отрасли. Однако такая стратегия развития предприятия требует значительных инвестиций и имеет высокую степень риска. В случае успеха наступательной стратегии развития предприятия все затраты окупаются – предприятие может получить высокую прибыль.

Оборонительная стратегия развития предприятия, или стратегия выживания, целью которой является сохранение собственных позиций на рынке. Эта стратегия развития предприятия выбирается, если предприятие удовлетворено своей долей рынка или у него недостаточно средств или ресурсов для проведения более активной наступательной стратегии. В данном случае есть риски отстать от конкурентов, которые могут подорвать позиции предприятия, применив наступательную стратегию.

Стратегия сокращения и смены видов бизнеса предприятие применяет в случае, если нужна перегруппировка сил после длительного периода роста или в связи со структурной перестройкой, вызывающей глобальные перемены в экономике.

Функциональная стратегия:

Независимое формирование функциональных стратегий по данным направлениям – это «неподнятая целина» делового менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения. Ныне понятие функциональной стратегии приобрело особый смысл, поскольку оно отражает проникновение стратегического мышления на тот уровень управления, который еще недавно находился под прямым контролем и был во власти правил и инструкций, жестко обусловленных корпоративной миссией.

Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые теперь также требуют знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск правильного поведения в рамках заданной функции.

Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности. Согласование с общей деловой стратегией таких функций, как работа с кадрами и электронная обработка данных, традиционно связано с определенными трудностями, в то время как применительно к другим функциям (информационное обеспечение, развитие и маркетинг) сделать это гораздо проще.

Важно учитывать, что значение той или иной функции может со временем изменяться. В 60-е годы огромное значение имела функция маркетинга. В 70-е годы на первый план выдвинулись другие функции: финансы, кадры и обработка данных, а в 80-е наиважнейшей функцией стало считаться информационное обеспечение.

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб компании. Важно подразделять портфельную стратегию на ряд деловых стратегий и затем – на функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основными функциями управления являются развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из функций поручается ряду специальных отделов, таких как отдел информации, отдел кадров или отдел электронной обработки данных.

 

Таблица 2 – Типы стратегии

Основные типы стратегий	Характеристика стратегий
1	2
I. КОРПОРАТИВНЫЕ (БАЗИСНЫЕ, ЭТАЛОННЫЕ) СТРАТЕГИИ
1. Стратегия ограниченного роста или стабильность.	Этой альтернативы придерживается большинство организаций. Она характеризуется установлением цели от достигнутого уровня. Стратегия ограниченного роста применяется в тех отраслях, где статичны технологи, а потребители консервативны. Организация удовлетворена своим положением. Она выбирает эту альтернативу развития, так как это наиболее удобный и наименее рискованный вариант.
2. Стратегия роста	Значительные изменения показателей развития фирмы как в долгосрочном, так и в краткосрочном периодах.. Эту стратегию выбирают организации, относящиеся к динамично развивающимся отраслям с быстроменяющимися технологиями. В состав этой группы входят несколько подгрупп стратегий.
а) Стратегии коннцентрированного роста	Изменение продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента.
- Стратегия усиления позиций на рынке   - Стратегия развития рынка - Стратегия развития продукта	Стремление завоевать лучшие позиции на данном рынке с данным продуктом. Требуются большие маркетинговые усилия. Поиск новых рынков для уже производимого продукта. Рост за счет производства нового продукта, предполагает реализацию на уже освоенном фирмой рынке
б) Стратегии интегрированного роста	Расширение путем добавления новых структур.
- Стратегия обратной вертикальной интеграции                 - Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции	Приобретение, либо усиления контроля над поставщиками, а также создание дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.   Рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
в) Стратегии диверсифицированного роста	Реализуются в случае невозможности дальнейшего развития фирмы на данном рынке, с данным продуктом, в данной отрасли.
- Стратегия центрированной диверсификации               - Стратегия горизонтальной диверсификации                   - Стратегия конгломеративной диверсификации	Поиск и использование заключенных в существующем бизнесе дополнительных   возможностей  для   производства   новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.   Поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции,  требующей  новой  технологии,   отличной  от используемой.   При   данной   стратегии   фирма   должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.   Расширение фирмы за счет производства технологически не связанных с уже производимыми, новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов.
3. Стратегии сокращения	Перегруппировка сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, при спадах и кардинальных изменениях в экономике.
- Стратегия ликвидации       - Стратегия  "сбора урожая"                         - Стратегия сокращения               - Стратегия сокращения расходов	Предельный случай стратегии сокращения, осуществляется при невозможности дальнейшего видения бизнеса фирмой.   Максимальное получение доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;   Закрытие или продажа одного из своих подразделений или бизнесов с целью осуществления долгосрочного изменения границ ведения бизнеса. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более   перспективных  либо  же   начала   новых,   более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.   Поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия  больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
II. КОНКУРЕНТНЫЕ  (ДЕЛОВЫЕ, БИЗНЕС-) СТРАТЕГИИ
1. Стратегия лидерства в снижении издержек	Стремление к самым низким в отрасли издержкам производства при наличии на рынке большого числа чувствительных к цене покупателей. Идея состоит в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для снижения цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам.
2. Стратегия дифференциации	Создание товара или услуги, которые являлись бы уникальными в своей отрасли и вызвали бы интерес у потребителей. Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме: -устанавливать премиальную наценку  на свою продукцию; -продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное  число покупателей); -сделать торговую марку фирмы  более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей  сильно привязывается к дифференцирующим  признакам).
3. Стратегия концентрирования (фокусирования)	Выбор рыночной ниши, характеризующейся определенными требованиями и предпочтениями покупателей. Ниша может быть выделена в силу географического положения, особых требований к использованию продукции или в силу специфических свойств продукции, удовлетворяющих потребителей ниши. Основой для успешной конкурентной борьбы при применении стратегии концентрирования в обслуживании ниши являются либо меньшие, чем у конкурентов издержки, либо способность предложить потребителям ниши нечто отличное от продукции конкурентов. Успех стратегии концентрирования, основанной на сниженных издержках зависит от наличия целевого сегмента рынка, потребности которого можно удовлетворить с меньшими затратами по сравнению с остальной частью рынка.
III. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ
1. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР)	Обобщает основные идеи о новом продукте: от его первоначальной разработки до внедрения на рынок.
- Инновационные стратегия     - Имитационная стратегия	Разработка принципиально новых продуктов и услуг, которая требует больших затрат и рискованна   Заимствование технологий или продукта со стороны, например, путем покупки лицензии. Зачастую для фирм лицензия стоит намного дешевле, приобретается скорее и действует надежнее, чем проведение собственных НИОКР. Эта стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно - техническому потенциалу или входит в новую для него сферу бизнеса.
2. Производственная стратегия	Решения о необходимых производственных мощностях, о размещении промышленного оборудования, основных элементов производственного процесса и др. важными элементами этой стратегии являются: - контроль за издержками; - повышение эффективности производственных операций (операционной эффективности)
3. Маркетинговая стратегия	Определение необходимых продуктов и услуг, соответствующих потребительскому спросу на них, определение рынков, которому они могут быть предложены и принципов формирования комплекса маркетинга
4. Стратегия управления персоналом	Решает проблемы повышения привлекательности труда, мотивации и аттестации персонала, поддержания такого количества работников и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.
5. Финансовая стратегия	Определяет принципы управления денежными средствами предприятия с целью оптимизации эффективности их использования в процессе производства и инвестиционных вливаний.

 

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Большинство фирм не нуждается в радикальных изменениях существующих стратегий, но, вероятно, им и не удается достичь всех намеченных целей. Уже сам факт существования фирмы говорит о том, что она проводит правильную политику. Но есть большая разница между простым существованием и успешной деятельностью фирмы. И то, что фирма находится на рынке сегодня, вовсе не означает, что она будет здесь через пять лет.

 

1.4 Стратегии развития управляющих компаний в сфере ЖКХ

 

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации,  управляющие компании, как любые другие комерческие предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях управляющих компаний стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной конкуренции. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность, не рассматривая возможность изменений в окружении. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Для того чтобы добиться оптимального функционирования, управляющая компания должна выбрать хорошую стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Единой стратегии для всех компаний не существует, каждая уникальна по своему, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой компании свой, так как зависит от ее позиции на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Управляющие компании разрабатывают и применяют на практике следующие виды стратегий:

Экономическая стратегия. Вырабатывает правила и приемы исследования потенциальных рынков товаров и услуг. Экономическая стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для компании стратегических зон хозяйствования, методы образования и управления многоквартирными домами, обеспечивающими внешнюю гибкость компании, вместе с тем предоставление качественных услуг населению.

Стратегия снижения производственных издержек. Ее основной направленностью является обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Эта стратегия вырабатывает приемы достижения низкой стоимости жилищно-коммунальной услуги и захвата на этой основе лидерства на рынке конкурентной борьбы. Она должна вырабатывать принципы регулирования процесса формирования затрат как за счет факторов предоставления до предоставления качественной услуги потребителям.