Отчет по практике в ООО «Барракуда - плюс»

Изучив предоставленные  данные, можно сделать выводы о  том, что наибольший процент работников находится в возрастном промежутке от 20 до 30 лет, что говорит о молодом  коллективе, работающем в ресторане.

Около 70% работников - люди в  возрасте от 21 до 33 лет (наиболее продуктивный и трудоспособный период жизни человека). Рассмотрим структуру персонала  ресторана по возрасту. (см. рис. 2)

Рис.2 Характеристика персонала  по возрасту

Изучив данные состава  работников по категориям, можно сделать  следующие выводы, что на предприятии  большее количество человек занимают обслуживающий персонал- 32 человека доля которого составляет 49%.

Управленческий персонал сети ресторанов в состав которого входя директора ,управляющие рестораном ,администраторы залов составляет - 17 человек, что есть 26 % от общей доли персонала в организации.

Что касается специалистов, это прежде всего работники кухни  шеф-повара, повара, кондитеры и т.п. то их всего 16 человек, доля которых  составляет 24%.

В среднем на одного «управленца» приходится около 2,8 «управляемых» (48 работника  кухни и зала /17 служащих администрации.) В теории управления разработана  норма управляемости для индивидуального  и мелкосерийного производства, которая  колеблется от 3 до 5. Т.о. можно сделать вывод, что нормы управляемости на предприятии «Барракуда » соблюдены.

Анализ персонала ресторана  по стажу лет (Рисунок 4) показал, что  большую долю работающих 61% составляют люди, проработавшие в ресторане  больше 3 лет, что является весьма положительным  фактором

Более того на предприятии  есть рабочие которые проработали  в ресторанном бизнесе боле 6 лет, одним из таких людей является управляющий самого первого ресторана  сети «Барракуда » на своей должности  управляющего он находится уже 5 лет.

Рис.3  Характеристика персонала  по стажу работы

Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев систему управления кадровой политики предприятия. [5.C. 35]

Проведя расчеты по данным формулам, было выяснено, что в «Барракуда » наблюдается естественная текучесть, равная 4,15% в год, она способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны  руководства и кадровой службы. При  проведении анкетирования среди  персонала ресторана выявлены основные причины, способствующие увольнению работников данной организации:

- неконкурентоспособные  ставки оплаты;

- несправедливая структура  оплаты;

- нестабильные заработки;

- продолжительные или  неудобные часы работы;

- плохие условия труда;

- деспотичное или неприятное  руководство;

- проблемы с проездом  до места работы;

- отсутствие возможности  для продвижения, обучения или  повышения

- квалификации, развития  опыта, карьерного роста;

- работа, в которой нет  особой нужды;

Следует отметить, что текучесть  кадров можно рассматривать и  как положительное явление. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность  к адаптации. Во-вторых, коллектив  предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей, которые можно использовать в дальнейшем для развития ресторана-экспозиции.

Таким образом, кадровая политика в ресторане «Барракуда » динамично  перестраивается под воздействие  меняющихся условий и обстоятельств, менеджмент ресторана и кадровая служба быстро реагирует на изменения  во внешней и внутренней среде. Качественные и количественные показатели имеют  хорошие показатели, текучесть кадров минимальна, что положительно сказывается  на деятельности организации.

 

4.  Анализ эффективности заработной платы

 

Системы оплаты труда представляют собой способы установления зависимости  величины зарплаты от количества и  качества затраченного труда с помощью  совокупности количественных и качественных показателей, отражающих результаты труда. Основное назначение систем оплаты труда  состоит в обеспечении правильного  соотношения между мерой труда  и мерой его оплаты, в повышении  заинтересованности персонала в  эффективном труде

Выбор системы оплаты труда  предприятие осуществляет исходя из условий производства, качества нормирования труда, возможностей роста объема производства и т. д.

В практической деятельности предприятия широкое распространение  получили три формы оплаты труда: сдельная, повременная и оклад. Сдельная и повременная формы имеют  следующие системы:

Сдельная оплата труда  производится за количество выработанной продукции по установленным сдельным расценкам, которые определяются на основании установленных часовых  ставок и норм времени (выработки). Она  используется в тех случаях, когда  необходимо стимулировать увеличение количества производимой продукции (услуг). Сдельная система оплаты труда подразделяется на ряд систем: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенная сдельная, аккордная.

При прямой сдельной системе  труд оплачивается по расценкам за единицу произведенной продукции. Индивидуальная сдельная расценка за единицу продукции или работы определяется путем умножения часовой  тарифной ставки, установленной в  соответствии с разрядом выполняемой  работы на норму времени на единицу  продукции, или путем деления  часовой тарифной ставки на норму  выработки. Общий заработок рабочего определяется путем умножения сдельной расценки на количество произведенной  продукции за расчетный период времени.

Повременная заработная плата  производится за фактически отработанное время по тарифной ставке присвоенного рабочему разряда. На первый взгляд, повременная  оплата исключает стимулирование более  высокой производительности труда, так как время, проведенное на рабочем месте, ничего не говорит  о достигнутых результатах. Тем  не менее, эта форма оплаты труда  тесно связана с результатами труда, поскольку в ее основу заложены формально определенные или фактически ожидаемые результаты работы за единицу  времени. Если работник не отвечает этим ожиданиям, он теряет рабочее место  и зарплату. Повременная оплата труда  подразделяется на простую повременную, повременно-премиальную и повременную  с нормированным заданием.

Расчет показателей системы  оплаты труда в ресторане Барракуда.

Проанализируем: годовой, месячный, дневной, часовой фонд оплаты труда; среднегодовую, среднемесячную, среднедневную, среднечасовую заработную плату.

1. Годовой ФОТ можно  определить, сложив месячные ФОТ  за каждый месяц соответствующего  года.

Вычислим средний месячный ФОТ, например, за 2011 год. Для этого  годовой ФОТ за 2011 год поделим  на количество месяцев в году, т. е. на 12:

Средний месячный ФОТ =3133269:12=261105,75 тыс. руб.

Данные о годовом и  месячном ФОТ, а также о среднем  месячном ФОТ в каждом году в 2010-2011годах  представлены в таблице 6.

Таблица 6

Годовой и месячный ФОТ

 

Месяц	Месячный ФОТ	Месячный ФОТ
	2010	2011
Январь	210500	2007год
Февраль	195000	290500
Март	195300	286000
Апрель	200500	246300
Май	210300	283200
Июнь	200100	250000
Июль	183000	248200
Август	185200	246350
Сентябрь	220300	250000
Октябрь	210350	240519
Ноябрь	200700	251000
Декабрь	240200	246200
Всего: годовой ФОТ, руб.	2 451 450	295000
Средний месячный ФОТ в  указанном году, руб.	204 287,5	3 133 269

 

Из таблицы видно, что  годовой ФОТ и средний месячный ФОТ в период с 2010 по 2011 год выросли.

Таким образом, на основании  проведенного анкетирования можно  сделать следующие выводы: большинство  сотрудников ресторана «Барракуда» считают, что работают хорошо, выполняют свои должностные обязанности правильно и ожидают от руководства справедливого вознаграждения за результаты своего труда. Но степень удовлетворенности системой вознаграждения, существующей на предприятии очень низкая. Отсюда можно сделать вывод, что система материального стимулирования на предприятии оценивается как неудовлетворительная. Нет существует плохих или хороших систем оплаты труда, так же как и не существует идеальной системы оплаты труда, при которой на 100% останутся довольными и работодатель, и работник. Однако в конкретном предприятии разработали оптимальную схему начисления заработной платы. Это, в свою очередь, повышает эффективность работы сотрудников.

5.  Номенклатура  товаров и услуг предприятия

 

В меню ООО «Барракуда- плюс» входят: суши, холодные и горячие закуски, салаты, супы, основные горячие блюда, соусы, десерты, мучные изделия.

При формировании ассортимента кулинарной продукции в ООО «Барракуда- плюс» учитывают следующие факторы:

- требования к ассортименту кулинарной продукции;

- контингент посетителей;

- техническую оснащенность предприятия;

- квалификацию кадров;

- сезонность продаж;

- разнообразие видов обработки;

- трудоемкость производства и подачи блюд и т.п.

Анализ формирования ассортимента блюд на предприятии осуществляется с помощью определения его  свойств (широты, глубины, насыщенности, устойчивости) по плану-меню и показателей (коэффициентов).

Анализ широты ассортимента - в ООО «Барракуда- плюс» в плане-меню представлены следующие группы блюд:

- сущи

- холодные закуски

- салаты

- горячие закуски

- супа

- горячие блюда

- десерты

- прочие.

Анализ глубины ассортимента блюд ООО «Барракуда- плюс»

В группе «салаты» - 20 наименования

В группе «горячие закуски» - 4 наименования

В группе «первые горячие блюда» - 10 наименований

В группе «вторые горячие блюда» - 30 наименований

В группе «десерты» - 10 наименования

В группе «алкогольная продукция, в т.ч. коктейли» - 114 наименований

В группе «пиво» - 6 наименований

В группе «напитки, в т.ч. газированные и горячие» - 30 наименования

В группе «сигареты» - 4 наименований

В группе «прочие» - 10 наименований.

Таким образом, можно сделать  вывод о том, что ассортимент  ООО «Барракуда- плюс» является достаточно рациональным.

 

Заключение

 

В процессе прохождения практики в ресторане «Барракуда»,  я  ознакомилась с практической деятельностью  предприятия. При практической работе я воспользовалась полученными  теоретическими знаниями в университете по специальности Менеджмент и применила  их на практике.

Проанализировав работу организации  можно сделать следующие выводы:

Во первых - ресторан «Барракуда»  является заведением которое играет важную роль в организации отдыха. Основным направлением работы ресторана  «Барракуда» является создание комфортных условий и поддержание гостеприимной  обстановки в помещении, а также  повышение качественного обслуживания посетителей. Целостность и управляемость  ресторана, является необходимым условием его высокой финансовой устойчивости.

Во вторых - кадровая политика в ресторане «Барракуда » динамично  перестраивается под воздействие  меняющихся условий и обстоятельств, менеджмент ресторана и кадровая служба быстро реагирует на изменения  во внешней и внутренней среде. Качественные и количественные показатели имеют  хорошие показатели, текучесть кадров минимальна, что положительно сказывается  на деятельности организации.

В третьих - на основании  проведенного анкетирования можно  сделать следующие выводы: большинство  сотрудников ресторана «Барракуда» считают, что работают хорошо, выполняют свои должностные обязанности правильно и ожидают от руководства справедливого вознаграждения за результаты своего труда. Но степень удовлетворенности системой вознаграждения, существующей на предприятии очень низкая. Отсюда можно сделать вывод, что система материального стимулирования на предприятии оценивается как неудовлетворительная.

 

В четвертых - можно сделать  вывод что нет существует плохих или хороших систем оплаты труда, так же как и не существует идеальной  системы оплаты труда, при которой  на 100% останутся довольными и работодатель, и работник. Однако в конкретном предприятии разработали оптимальную  схему начисления заработной платы. Это, в свою очередь, повышает эффективность  работы сотрудников.