Отчет по практике в ООО «Перфоком»

Для создания удобств  покупателям в отборе товаров  ООО «Перфоком» организована продажа  товаров через интернет-магазин. Компания принимает участие на всевозможных выставках, форумах, проводит конференции, с предоставлением образцов продаваемых товаров.

Для достижения коммерческого  успеха при использовании того или  иного канала распределения ООО  «Перфоком» были проанализированы все  финансовые вопросы, была проведена сравнительная характеристика затрат предприятия на возможные каналы сбыта. В эти затраты входят: расходы на подбор и обучение сбытового персонала; административные расходы; затраты на рекламу и стимулирование сбыта, на организацию товародвижения, включая расходы на транспортировку, складское хозяйство; уровень комиссионных выплат.

Для постоянных и надежных покупателей компания «Перфоком» предоставляется скидки и бонусы.

Предприятие создает оптимальные запасы продукции. Практически вся готовая продукция не задерживается на складе. Склад находиться на территории предприятия, существует со времени основания компании. Складское помещение оборудовано в соответствии с положением о «Порядке хранения готовой продукции в ООО «Перфоком». Работа склада не компьютеризирована, что создает определенные трудности с учетом поступления и отгрузки продукции.

В данное время  транспортировка продукции в ООО «Перфоком» осуществляется автомобильным транспортом. Предприятие работает с автомобильной компанией Нижнего Новгорода «Автотрейд».

Транспортировка готовой продукции внутри предприятия  осуществляется при помощи электрокаров.

В таблице 1 приведена  выручка от реализации выпускаемой продукции в ООО «Перфоком» за 2010-2012 гг.

Таблица 1. «Объем выручки от реализации продукции в ООО Перфоком за 2010-2012гг.»

Год	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	Общая сумма за год
2010	43376494	59289079	76221077	84068669	262 955 320
2011	73871521	87938093	103917268	111707070	377 433 952
2012	87489580	98989474	108427943	121618515	416 525 511

 

Таким образом, мы видим увеличение продаж в 2011 году по сравнению с 2010 годом повышение составило 30% и в 2012 году по сравнению с предыдущим 9%. Увеличение объема реализации связано с удержанием лидирующих позиций на рынке, с расширением ассортимента и завоеванием новых сегментов рынка.  

 

 

6. Анализ системы управления сбытом продукции в                     ООО «Перфоком»

 

В компании «Перфоком» управлением  сбыта занимается отдел маркетинга и развития, который разрабатывает  бренд, рекламу и собственно продвигает товар на рынок, и отдел продаж, который непосредственно сбывает продукцию. Во главе этих отделов стоит начальник маркетингового отдела, и начальник отдела продаж.

Сбытовые отделы входят в состав организационной структуры предприятия, которая представлена в Приложении 1.

Эти отделы создаются  и ликвидируются приказом генерального директора завода по согласованию с  коммерческим директором и начальником  административного отдела.

Руководство сбытовой деятельностью осуществляет начальник  отдела продаж и начальник отдела маркетинга, которые подчиняются коммерческому директору. Работники отделов назначаются на должность и освобождаются от должности приказом генерального директора предприятия по представлению коммерческого директора и начальника административного отдела по работе с кадрами.

Сбытовые отделы руководствуются в своей работе действующими законодательными актами и руководящими документами Российской Федерации, приказами и указаниями руководства предприятия, ООО «Перфоком», Уставом завода, документами системы менеджмента качества (СМК), техническими нормативными правовыми актами (ТНПА) и Положением, осуществляет свою деятельность в соответствии с принятой политикой в области качества в части маркетинговых исследований и сбыта.

Основные задачи маркетингового отдела:

1. Разработка маркетинговой стратегии.
2. Анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием.
3. Исследование существующих сетей сбыта и систем снабжения.
4. Анализ потребительских свойств выпускаемой (реализуемой) предприятием продукции и требований, предъявляемых к ней покупателями.
5. Организация и совершенствование сбыта выпускаемой продукции.

Основные задачи по сбыту:

1. Организация сбыта продукции.
2. Формирование сбытовой сети.
3. Выполнение сроков и объема поставки продукции в соответствии с заявками заказчиков и заключенными договорами.
4. Отчетность по отгруженной продукции.

Структуру и  «штатную численность» отделов утверждают и изменяют приказом генерального директора  компании в соответствии с типовыми структурами, нормативами численности работников с учетом объема работ и особенностей производства по согласованию с коммерческим директором и начальником административного отдела по работе с кадрами.

Структурная схема сбытовых отделов предприятия приведена на рис. 1.

 

 

 

 

Рис. 1. Структурная  схема сбытовых отделов организации.

 

Организационная структура имеет линейно-функциональный характер. Ее особенность – наличие  в подчинении коммерческого директора  отдела продаж,  построенного по географическому принципу. Это обусловлено сбытом продукции компании в ряде городов России. Линейно-функциональная структура имеет свои достоинства и недостатки (табл.2).

Таблица 2. Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры

Преимущества

Недостатки

более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией категории персонала; обеспечение высокой профессиональной специализации сотрудников; возможность стандартизации, формализации и программирования процессов управления линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; возможность периодически привлекать для работы внешних специалистов более высокого класса - консультантов и экспертов; исключаются дублирование и параллелизм в выполнении управленческих функций. возможность точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как подготавливающий решение, как правило, в его реализации не участвует; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации; невосприимчивость к изменениям; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам. медленное принятие решений; противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов; разногласия между линейными и функциональными службами.

 

В сущности, все  недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им быстро приспособиться к новым быстро меняющимся условиям рынка, сводятся к одному: затруднено движение информации.  Во-первых, медленно принимаются решения, так как обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения.

Во-вторых, качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью  самих руководителей и специалистов (она может быть и высокой), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации.

Функции, права, ответственность работников отделов  определены их должностными инструкциями.

Стратегия ценообразования  предприятия направлена на стабильность и сохранение благоприятного климата своей деятельности, а также избежание спада в производстве и сбыте, минимизацию воздействия конкурентов и экономических условий потребителей продукции.

Формирование  ценовой политики на рыках перфорированного металла  происходит под влиянием целого ряда факторов. Определяющими из них являются:

• объем закупок;
• цены конкурентного предложения.

Цены и ценовая  политика выступают одной из главных  составляющих маркетинга предприятия, т.к. от уровня цен во многом зависят коммерческие результаты его деятельности.

ООО «Перфоком» придерживается стратегии ценообразования, основанной на сбыте своей продукции. Предприятие ориентируется на высокий  объем реализации и увеличение своей  доли продаж по сравнению с конкурентами.

Выбор этой стратегии  объясняется:

• заинтересованностью в насыщении рынка и росте сбыта, как важном шаге на пути к контролю над рынками и стабильными доходами;
• стремлением максимизировать объем сбыта и готовностью пойти на снижение дохода с единицы изделия для получения большей совокупной прибыли;
• расчетом на то, что больший объем реализации позволит снизить размер условно-постоянных издержек.

В ООО «Перфоком» применяют следующие виды оптовых  цен:

1. Расчетные  цены, которые слагаются из себестоимости и прибыли, определенной исходя из уровня рентабельности. По расчетным ценам объединение реализует продукцию сбытовым организациям.

2. Временные  оптовые цены устанавливаются  на принципиально новые виды  продукции, предназначенной в  дальнейшем к серийному выпуску. Они вводятся на период освоения до двух лет.

3. Ступенчатые  оптовые цены – это последовательно  снижающиеся цены с учетом  условий производства, сокращения  издержек. Переход к низшим ступеням цены осуществляется через заранее установленные интервалы времени.

4. Разовые оптовые  цены устанавливают на уникальные  изделия, изготавливаемые по специальным разовым заказам.

Возможности выбора ценовой политики заключается в  варьировании различными ценовыми стратегиями  в зависимости от текущих условий  на локальных рынках. Можно выделить следующие ценовые стратегии, которых придерживается ООО «Перфоком»:

- стратегия  лидера на рынке перфорированного  металла в Нижнем Новгороде и других регионах;

- стратегия  второго поставщика перфорированной продукции по остальным регионам России;

- стратегия  расширения сбыта продукции на внутренних рынках РФ, позволяющая решить проблему импортозамещения и увеличить валютную выручку;

- стратегия  расширения сбыта сувенирной  продукции;

- стратегия  освоения рынков региона Ближнего  зарубежья, для расширения рынков экспорта предприятия.

Сегментация рынка  по цене и географическому расположению регионов предприятием ООО «Перфоком» представлена в таблице 3.

 

Таблица 3. Географическая и ценовая сегментация рынка

Рынок	Стратегия	Ценовая политика	Ценовая политика
Рынок перфорированного листа	Стратегия лидера	Нижний Новгород и  Нижегородская область	Цена конкурентных преимуществ
	Стратегия расширения сбыта	Остальные области	Минимальная торговая надбавка
Рынок перфорированной продукции	Стратегия второго поставщика	Нижний Новгород Остальные области	Средняя цена региона
	Стратегия расширения сбыта	Крупные города Россия	Минимальная торговая надбавка
Рынок новых и сувенирных изделий	Стратегия освоения рынков	Ближнее зарубежье	Средняя цена региона

 

Ценовые стратегии ООО «Перфоком» во многом определяются тем, что у предприятия существует один крупный конкурент (ОАО «Завод им. Фрунзе»). Пока у предприятия положение на рынке устойчивое, оно имеет высокий престиж в деловом мире и лидирует по объему продаж. Такое положение в данный момент позволяет предприятию придерживаться лидирующих ценовых стратегий на отдельных сегментах рынка.