Данные, представленные
в таблице, показывают, что использование
внутренних источников для привлечения
кандидатов на замещение вакантных
должностей повышает мотивацию труда
персонала, предоставляет им возможности
для продвижения по службе, улучшает
морально-психологический климат в
коллективе, но полностью не удовлетворяет
потребности в кадрах и не способствует
интенсивности производства. В свою
очередь, внешние источники полностью
удовлетворяют потребность в
персонале, дают новые импульсы для
развития организации, но не способствуют
социальной сплоченности членов коллектива.
Очевидно, что набор
персонала из тех или иных источников
в первую очередь должен определяться
целями и задачами, стоящими перед
организацией. Установлено, что приход
внешних специалистов на руководящие
должности вызывает ненужную нервозность
и ощущение несправедливости в сложившемся
коллективе, поэтому даже те фирмы,
что проходили через эксперименты
с приглашенными управленцами, в
итоге от этой затеи отказывались.
Атмосфера партнерства и семейности
важнее всего для качественного
роста частной фирмы. И именно
эта атмосфера и присутствует
в большинстве российских фирм и
предприятий. Проблема в том, что
человек со стороны не всегда способен
понять внутренние убеждения и цели
владельца. Отсюда конфликты и тот
факт, что наемные менеджеры в
частных компаниях, пусть и выросших
до крупных размеров, не приживаются.
Если мы посмотрим на большинство
крупных компаний, что выросли
из малых фирм, то увидим, что на ключевых
управленческих и оперативных позициях
стоят те, что появились либо с
первых дней, либо в начале большого
роста. А на маркетинге и финансах,
напротив, встретим специалистов извне,
выполнять отдельные и даже весьма
ответственные задачи они могут.
Поэтому высококлассных специалистов
иногда нанимают на временной основе
по контракту. Именно по такой схеме
все чаще привлекают к сотрудничеству
пиарщиков, рекламистов, финансистов,
промоутеров, тренеров, консультантов.
Здесь нужно владение объективными
навыками и определенный опыт, который
не очень зависит от специфики
бизнеса. А вот основные кадры - продавцов,
менеджеров продаж и профильных специалистов
российские компании предпочитают выращивать
внутри фирмы.
Существует ряд
закономерностей в отношении
эффективности источников подбора
кандидатур на вакантные должности,
например: объявления в газетах одинаково
эффективны для приглашения работников
как с профессионально-технической,
так и с управленческой ориентацией,
найма работников для выполнения
срочной работы и постоянного
замещения должностей. Частные агентства
по найму эффективны для набора работников
управленческой, профессионально-технической
и торговой сфер, специалистов рабочих
специальностей. При этом по последним
данным периодической литературы по
вопросам управления персоналом сегодня
у компаний все чаще возникает
потребность в пользовании услугами
рекрутинговых агентств, иные пути
поиска и привлечения профессионалов
отходят на второй план. Преимущество
же рекрутингового агентства заключается
еще и в том, что оно имеет
большой доступ к обширному кругу
кандидатов, ему легче обеспечить
поток нужных специалистов, к тому
же консультанты имеют больше информации
об уровне зарплат, что помогает мотивировать
сильных кандидатов. Агентство обладает
большим спектром методов поиска и отбора
кандидатов, возможностью задействовать
нескольких специалистов на разных этапах
выполнения заказа, возможностью привлечения
региональных партнеров и прочих. Однако
если раньше многие компании обращались
в агентства, так как не имели возможности
вести собственные базы данных, то теперь
степень прозрачности информации о соискателях
сильно возросла. Многие фирмы поняли,
что они могут содержать внутреннего рекрутера,
который, располагая базами данных, может
закрывать вакансии ничуть не хуже, а себестоимость
такого проекта в разы ниже. Поэтому в
настоящее время наблюдается уход с национального
рынка низкоуровневых кадровых агентств.
Кроме вышеназванных,
в настоящее время различные
организации для эффективного подбора
персонала все чаще используют и
нестандартные методы.
Аутсорсинг персонала - это передача
во внешнее управление всей или большей
части кадровой работы: найма сотрудников,
ведения трудовых книжек, издания приказов,
ведения всей кадровой документации, расчета
и выплаты заработной платы, премиальных
и бонусов; разработки должностных инструкций;
обучения персонала и т.д. Он применяется
для оптимизации схем управления персоналом,
но в отличие от обычных схем аутсорсинга
при применении аутсорсинга персонала
его субъектом становится специализированное
кадровое агентство. Применяя аутсорсинг,
компания не только передает определенные
задачи в руки профессионалов, но еще и
снимает с себя часть головной боли по
организации процесса всей деятельности
по подбору кадров. Кроме того, формируется
свежий взгляд со стороны на сегодняшнее
состояние дел в компании, профессиональное
мнение о том, как дальше развиваться.
К тому же кадровые агентства постоянно
«мониторят» ситуацию на рынке, контактируют
с топ-менеджерами различных направлений
бизнеса и индустрий, в курсе уровней заработной
платы и социальных пакетов, кадровых
потребностей в регионах.
Возможности Интернета для найма.
Исследование показало, что чрезвычайно
актуальным и эффективным способом подбора
кандидатов на вакантную должность является
размещение информации о кандидатах на
сайте компании. Эффективен он потому,
что сайт компании посещают во-первых,
профессионалы, умелые пользователи сети
Internet, во-вторых, специалисты, мечтающие
работать в данной организации или осведомленные
о деятельности конкретного предприятия
и отрасли экономики, обладающие специфическими
и необходимыми именно в данной отрасли
знаниями и навыками.
Вообще в настоящее
время компании, которые находили
до сих пор сотрудников через
знакомых, использовали связи, иногда
давали объявления в газету, сейчас
все чаще обращаются к Internet. Интернет
позволяет быстрее закрыть вакансию,
чем это можно сделать при
помощи печатных средств массовой информации
и кадровых агентств. Кадровые ресурсы
сети Интернет, на наш взгляд, можно
сгруппировать по нескольким блокам:
Блок 1. Базы данных
кандидатов и вакансий работников (www.jobinweb.ru,
www.findjob.ru, www.job.upper.ru, www.superjob.ru и другие).
Блок 2. Сайты рекрутинговых
агентств, на которых с одной стороны
размещена информация о вакансиях,
предоставленная работодателями, а
с другой - предоставляются возможности
заполнения резюме в целях пополнения
кадровой базы агентств.
Блок 3. Сайты обучающих
организаций или университетов,
бизнес - школ.
Блок. 4. Сайты различных
компаний, фирм и организаций, публикующие
списки своих открытых на текущий
момент вакансий. А если сайт организации
никто не посещает, то можно создать
для раздела «Работа» специальный
домен. Например, это может быть домен
третьего уровня с приставкой job к
домену компании (www.job.yoursite.ru).
Блок 5. Сайты печатных
изданий, например сайт издательского
дома «Работа для Вас» (www.rdw.ru).
Блок 6. Сайты организаций,
предоставляющих услуги в области
кадрового менеджмента.
Блок 7. Индивидуальные
сайты.
В настоящее время
постепенно стандартный рекрутинг
менеджеров среднего звена уменьшается
по сравнению с поиском и набором
перспективных молодых специалистов,
получившим название Graduate Rekrutment. Это отчасти связано и
с тем, что у молодого специалиста, который
вырос в самой компании, степень привязанности
и приверженности к ней гораздо выше, кроме
того соответствие ее корпоративной культуре
проверяется еще на начальном этапе подбора
молодого сотрудника, дополнительным
мотиватором является факт, что компания
предусматривает механизм его профессионального
и карьерного роста и развития. Например,
в западных фирмах очень часто существуют
планы продвижения и развития сотрудников
через год, три года, пять лет, поэтому
перспективы остаться в компании и занять
привлекательную должность очевидны.
Хотя набор в компанию молодых сотрудников
связан с определенным риском, молодой
специалист начнет приносить результаты
только в будущем, мировая практика рекрутмента
свидетельствует, что вложения в молодежь
сейчас - это помноженный на два эффект
в будущем, на котором не стоит экономить,
ведь переманивать потом топ-менеджера
из другой компании будет намного дороже.
Однако данный вывод справедлив только
в случае достижения планируемого результата
в области подготовки и развития молодого
сотрудника, его соответствия ожиданиям
руководства компании. У большинства студентов
и выпускников ВУЗов нет навыков и исключительного
опыта работы, которые являются главным
критерием при отборе и отличительным
качеством высококвалифицированных специалистов.
Поэтому главная задача компании-работодателя
- разглядеть потенциальные возможности
кандидатов, их будущие руководящие должности
в компании, результаты работы.
К сравнительно новым
формам найма относится и «система
обязательного набора». Ее суть сводится
к следующему: рабочая сила набирается
не каждым отдельным предприятием, а администрацией
компании одновременно для всех предприятий.
Через каждые четыре-семь лет нанятым
работникам фактически вменяется в обязанность
перейти на другое предприятие данной
компании. Наконец к числу сравнительно
новых форм найма относится и так называемый
«групповой пожизненный наем». Администрация
нанимает на работу не каждого работника
в отдельности, а сразу целую группу людей
и поэтому не несет персональной ответственности
перед каждым отдельным работником.
1.2
Основные принципы отбора персонала
После проведения
мероприятий по привлечению кандидатов
в компанию начинается процесс их
отбора, для того, чтобы оставить
необходимое количество потенциальных
работников, отвечающих требованиям, предъявляемым
к тем должностям, которые они
планируют занять.
Отбор персонала - это серия мероприятий
и действий, осуществляемых предприятием
или организацией для выявления из списка
заявителей лица или лиц, наилучшим образом
подходящих для вакантного места работы.
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор
и найм. Исследование зарубежного опыта/
И.Б.Дуракова. - М.: Центр, 1998. - С.8.
Выделяет шесть
ступеней в процессе отбора и оценки
персонала, который включает: Саакян
А. М. Управление персоналом в организации/А.М
Саакян, А.П.Зайцев, О.Н.Лашманова. - СПб.:
Питер, 2001. - 505с.
Определение потребности
в персонале с учетом основных
целей организации.
Получение точной
информации о том, какие требования
к работнику предъявляет вакантная
должность.
Установление квалификационных
требований, необходимых для успешного
выполнения работы.
Определение личностных
и деловых качеств, необходимых
для эффективного выполнения работы.
Поиск возможных источников кадрового
выполнения и выбор адекватных методов
привлечения подходящих кандидатов.
Определение подходящих
методов отбора кадров, позволяющих
лучше всего оценить пригодность
кандидатов к работе в данной должности.
Обеспечение наилучших
условий для адаптации новых
работников к работе в организации.
Решение при оценке
кандидатов обычно состоит из нескольких
этапов, которые следует пройти заявителям.
На каждом этапе отсеивается часть
заявителей или же они сами отказываются
от процедуры. До принятия организацией
решения о приеме кандидата на
работу он должен пройти эти этапы
отбора. Естественно, что большинство
предприятий используют не все этапы
- все зависит от характера вакансии.
Типичный процесс принятия решения
по отбору персонала следующий.
1 этап отбора. Предварительная
отборочная беседа. Цель отборочной
беседы - оценить общий уровень
претендента (его адекватность),
внешний вид и определяющие
личностные качества (манера разговаривать,
поведение и прочие). Во многих
современных организациях во
время отборочной беседы проводится
так называемый «фэйс-контроль»,
проверка его соответствия корпоративной
культуре данной организации.
По мнению отечественных специалистов
служб управления персоналом
для первого собеседования совершенно
необязательно приглашать на
встречу всех, кто прислал резюме
на электронный адрес. Лучше
провести предварительный отсев
по телефону - это даст в «сухом
остатке» 30-40 процентов кандидатов
от числа откликнувшихся. При
этом стоит составить бланк
телефонного интервью, куда могут
войти следующие моменты: имя
кандидата, номер телефона для
связи, 3-5 четких вопросов по опыту
работы. Если после заполнения
анкеты из десяти вопросов
на восемь получены плюсы, то
такого кандидата стоит пригласить
на собеседование. Если на наиболее
значимые вопросы ответ «минус»
- лучше попрощаться. Если же
вакансия очень массовая и
идет непрерывный шквал звонков,
целесообразно воспользоваться
услугами call-центра, то есть на
электронный адрес компании будут
приходить заполненные анкеты
и специалисты службы управления
персоналом смогут произвести
отбор наиболее подходящих анкет.
На данном этапе отсеивается
довольно большое число кандидатов.
2 этап отбора. Заполнение
бланка анкеты. Претенденты, прошедшие
отборочную беседу, должны заполнить
специальный бланк анкеты. Эта
ступень присутствует в любой
процедуре отбора независимо
от типа организации. Количество
пунктов анкеты должно быть
минимальным, и они должны запрашивать
информацию, более всего выясняющую
производительность будущей работы
соискателя (прошлая работа, основные
достижения, склад ума). Вопросы анкеты
должны быть достаточно корректными,
нейтральными, предполагая любые
варианты ответов. Здесь ж указывается,
есть ли у кандидата рекомендации
с предыдущих мест работы и
может ли кто-либо подтвердить
это (должность, фамилия и контактный
телефон рекомендовавшего человека).
3 этап отбора. Иногда
в некоторых, как правило, крупных,
компаниях кандидату на вакантную
должность предлагается написать
автобиографию. По рукописной
биографии можно определить психофизиологические
особенности личности, например, в
подчерке находят отражение такие
черты характера, как упрямство,
чувствительность, доброта, эгоизм,
энергия, слабость воли, оптимизм,
пессимизм, расточительность, скупость,
мечтательность, рассудительность, спокойствие,
нервозность, откровенность, замкнутость,
ум, глупость, талантливость, безумие,
бездарность, нормальность, порочность,
добродетель, распущенность, честность,
грубость, научность, необразованность,
искренность, аристократизм, смелость,
трусость, деятельность, аккуратность,
ленность, дипломатичность, скромность
и прочие.
4 этап отбора. Беседа
по найму (интервью). Беседы могут
проводиться по схеме, то есть
заранее готовятся вопросы, быть
слабоформализованными (заранее
готовятся только основные вопросы),
вестись не по схеме (заранее
готовятся только основные направления
беседы). Желательно, чтобы во время
беседы претендент на вакантную
должность ответил на вопросы:
что он хочет добиться в
карьере; что более для него
важно - работа или заработок;
каковы сильные и слабые стороны
кандидата; планирует ли он
продолжать повышать свое образование;
что является наиболее важным
для кандидата на работе; удается
ли сочетать личную жизнь и
семейную жизнь с выполнением
должностных обязанностей. Для того,
чтобы собрать как можно больше
полезной информации о кандидате
и его деловых качествах, как
показывает практика отбора персонала
в нашей стране, эффективным будет
являться предложение кандидату
детально перечислить все те
обязанности, которые он выполнял
во время своей работы или
определить, сколько процентов от
всего рабочего времени занимало
выполнение той или иной обязанности.
Также полезной уловкой является
просьба к кандидату на вакантную
должность сначала рассказать
об обязанностях его руководителя
на прежнем месте работы, потом
об обязанностях его подчиненных,
а уже после этого о его
обязанностях. Также хорошего специалиста
можно распознать по тому, насколько
он в курсе современных тенденций,
событий, происходящих в его профессиональной
сфере, читает ли он специализированную
периодическую литературу.