Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

Введение

 

     Не  существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

     Одной из основных составляющих, определяющих направления стратегического управления, является маркетинг. Важнейшими факторами, вызвавшими в последнее время усиление влияния маркетинга, как метода решения производственно-рыночных проблем, стали: обострение конкуренции, конъюнктурные колебания, рост степени насыщенности рынков, рост потребительской культуры, частые сдвиги в характере и структуре рыночного спроса, стремительное расширение и быстрое обновление товарного ассортимента, наличие слабо дифференцированных марок.

     Маркетинг как методологическая основа стратегического  управления сбытовым предприятием является достаточно новой и недостаточно изученной концепцией. Акцентируя основное внимание на проблемах сбыта, как наиболее существенных в условиях рыночных отношений, маркетинговый подход к формированию стратегического управления предприятием открывает совершено новые возможности поиска и реализации резервов управления.

     В связи с вышесказанным в настоящей  работе поставлена следующая цель – рассмотреть особенности стратегического управления как процесса.

      Исходя из целей исследования, формулировались следующие задачи:

• рассмотреть сущность и особенности стратегического управления как процесса;
• изучить влияние стратегического управления на предприятии;
• проанализировать процесс стратегического управления на ЗАО «Азаровский завод стеновых материалов»;
• обосновать рекомендации по оптимизации стратегического управления на предприятии с учетом маркетинговых основ.

     Объектом исследования данной  курсовой работы является ЗАО  «АЗСМ». Предметом – стратегическое управление на предприятии, маркетинг и их организационное и экономическое взаимодействие.

      Логика и структура курсовой работы определяются поставленными целями и задачами исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка использованной литературы и приложений.

 

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического управления на предприятии

1.1. Сущность, предпосылки  и эволюция системы  стратегического  управления

     С формальной точки зрения, стратегическое управление – это обоснование   и   выбор перспективных целей  развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих  достижение  намеченных  целей.

     Можно также сказать, что стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается  на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

     В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы  должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и  вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.[4]

     Стратегическое  управление можно рассматривать  как совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов (рис. 1):

1) анализ  среды;

2) определение  миссии и целей;

3) выбор  стратегии;

4) выполнение  стратегии;

5) оценка и контроль выполнения.

Рис. 1. Пять задач стратегического управления

     Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

     Анализ  среды предполагает изучение трех ее частей:

       1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды,  как состояние экономики;  правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

       2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты;  производители  возможной  замещающей продукции.  Анализ  каждого  из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и  конкурентных  возможностей.

        3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние  возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также  позволяет лучше  уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения,  но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях,  создавая для них социальные условия и т. п.    

     Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям: кадры фирмы, их потенциал,  квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки;  производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики;  финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.[10]

     Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

     Основная  общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

     Миссия  детализирует статус предприятия  и  обеспечивает направление и ориентиры  для определения целей и стратегий  на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

• выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
• определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
• выявление культуры фирмы.

       Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется  очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

       Прибыль  представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

       Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

      Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они  правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

      Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует  фирма  и к чему она стремится.  Зная это,  можно вернее выбрать стратегию поведения.

       Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

       Определение стратегии  для  фирмы  принципиально  зависит от

конкретной  ситуации, в которой находится  фирма. Однако существуют

некоторые  общие  подходы  к формулированию стратегии и некоторые 

общие рамки, в  которые вписываются стратегии.

       При определении  стратегии  фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой  бизнес прекратить; какой бизнес продолжить;  в какой

бизнес перейти.

       Первая область связана  с лидерством в минимизации издержек

производства. Вторая область выработки стратегии  связана со специализацией

в производстве продукции. Третья область определения  стратегии  относится к фиксации

определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на  выбранном рыночном сегменте.

      Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство орга

низаций в сложившихся отраслях  со  стабильной  технологией.  При

стратегии  ограниченного  роста цели развития устанавливаются «от 

достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия

. 

        Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее харак

терно установление ежегодного  значительного  превышения уровня

развития над  уровнем предыдущего года.

       Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего.  Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда,  когда показатели деятельности организации  приобретают  устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры

не изменяют этой тенденции.

        Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой

любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного  роста,

роста и сокращения.       Комбинированной  стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно  функционируют в 

нескольких отраслях. 

       Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организа

ции, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.[17]