Организация управления предприятием

2.4. Система оперативного управления предприятием.

Оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации. В этих условиях разработанные плановые задания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и чёткий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест.

              На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замеры выпущенных в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних ресурсов.

В современных условиях повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учёту, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства. Отсюда, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, рабочих для обеспечения выполнения утверждённых производственных программ. Это достигается:

1.Строгим распределением работ на короткие периоды времени в цехах, на производственных участках;

2. Чёткой организации сбора и обработки информации о ходе производства;

3. Комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

4. Повседневным анализом и владением со стороны управленческого персонала производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

5.Своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированной траектории развития.

На СТО «Вольво» функции оперативного управления осуществляет директор. Он служит источником информации, поступающей в подразделения.

2.5. Стратегия предприятия, исходя из его миссии

Миссия предприятия выражает смысл существования предприятия. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, даётся определение самых важных характеристик организации. В целом миссия выражает устремлённость в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, хотя прибыль - определяющий фактор в функционировании предприятия. Прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Система целей фирмы включает принципы, духовные ценности, долгосрочные цели. Все это декларирует миссию организации в обществе. Принципы следующие: 1)Рост фирмы благодаря взаимной выгоде для фирмы и потребителей. 2)Получение прибыли благодаря взаимной выгоде фирмы и потребителей.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей дея­тельности [1, 110].

Стратегии имеют несколько отличительных черт:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-ли­бо немедленным действием. Обычно он заканчивается установ­лением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как Несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные собы­тия [1.c.111].

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта кон­кретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использо­вание стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стра­тегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень при­нятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ори­ентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изме­нятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в дру­гой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает ти­пичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления явля­ется элементами стратегии, на нижних превращается в ориен­тиры.

Стратегия — понятие трудноуловимое и не­сколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого об­ходится как по денежным расходам, так и по затратам време­ни управляющих.

Миссия СТО «Бунгало»: удовлетворение потребностей клиентов независимо от их статуса, экономических возможностей, требований к культуре обслуживания и качеству услуг.

Цель: получение прибыли, удовлетворение потребностей.

Все цели предприятия достигаются лишь совместными усилиями и равноправным участием всего персонала ресторана.

Необходимыми условиями являются: вежливость, доброжелательность, высокое качество работ и услуг.

              Для того, что бы обеспечить стабильную работу предприятия, менеджер должен располагать такими работниками, которые способны подходить к работе творчески и добиваться поставленного результата. Для СТО «Вольво» полезно совершенствование управления персоналом посредством создания системы мотивации персонала. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, необходимо координировать работу и побуждать людей её выполнять (мотивировать) [9, 47].

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                    3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА

      3.1 Мотивация

Существуют три мотивационные составляющие. Первая — вера подчиненных в то, что их усилия повлияют на результат; вторая — уровень зарплат и комиссионных и третья — нематериальные стимулы. Но при этом у каждого свои ожидания и надежды, связанные с работой.

   При недостаточном стимулировании сотрудники не работают с должной отдачей, даже имея надлежащую профессиональную подготовку и навыки.

Низкая отдача чаще всего объясняется следующими причинами:

* хочется, но не получается;

* хочется, но не нужно;

* получается и нужно, но не хочется.

Если что-то не получается, то либо сотруднику не хватает квалификации, либо предприятие не обеспечивает надлежащих условий для работы.

Во втором случае либо человек не на своем месте, способности сотрудника недооцениваются или отсутствуют возможности их использовать в данный момент. Желание работать пропадает из-за отсутствия удовлетворенности результат своего труда, это состояние часто передаётся и коллегам.

Третий случай типичен при недостаточном стимулировании — проблема связана с жизненной позицией или с отношением к труду. Причины нежелания работать должны выяснены, прежде всего в личной беседе с сотрудником, полезно сначала показать причины в работе предприятия или его руководства.

В двух последних случаях польза от какого бы то было обучения наверняка сомнительна, поскольку учиться, а значит, и ожидаемый результат тесно связан с внутренней мотивацией, т. е. личным отношением к предприятию, к руководителю, к окружающим и не в последнюю, очередь к собственным обязанностям.

Стимулирование может быть недостаточным по раз причинам, не только из-за низкой оплаты труда. Более значичимы долговременные факторы:

* признание успехов и ценности работника;

* раскрытие его личных возможностей;

* социальная защищенность;

* возможность продвижения по службе;

* нормальный микроклимат в трудовом коллективе;

В этих факторах большие резервы стимулирования, которые на каждом предприятии реализуются по- своему.

Весьма полезно соблюдение руководителями следующих требований:

*  положительный настрой по отношению к сотрудникам;

* проницательность, позволяющая правильно оцеп и учитывать чувства, пожелания и   потребности конкретных работников;

* готовность к общению со всеми сотрудниками, умение внимательно слушать и относиться к собеседнику с пониманием.

3.2 Памятка самоконтроля для руководителя

Рекомендуется регулярно просматривать листок самоконтроля и самокритично оценивать соответствие своей работы нормативным требованиям. Неудовлетворительные оценки требуют улучшить положение. Намечаемые меры следует записывать в личный план

Пример приказа о стимулировании труда:

В связи с необходимостью поощрять дополнительные усилия работников по увеличению реализации, ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Ввести с 1 мая с.г. новую систему оплаты труда во всех подразделениях предприятия.

2. Установить оклады сотрудников в соответствии с новым штатным расписанием. Штатное расписание является документом для конфиденциального пользования, содержащим секретную коммерческую информацию и доводится до сведения установленного круга ответчиц.

3. Оклады сотрудников устанавливаются с учетом должности, стажа работы в предприятии, образования, инициативности. Размер оклада фиксируется в трудовом договоре или в дополнении к нему. Предприятие принимает на себя обязательство выплаты окладов независимо от результатов комой деятельности.

4. Заработная плата будет выдаваться в закрытых конвертах с вложением расчетного листка. Размер заработной платы является конфиденциальной информацией и доводится только до сведения соответствующего сотрудника. Руководители подразделений, сотрудники бухгалтерии и компьютерной службы, связанные с начислением заработной платы дают расписки о неразглашении коммерческой тайны, обязавшись не сообщать кому бы то ни было размеры зарплаты сотрудников. Нарушившие данное обязательство будут уволены.

5. Ввести с 1 мая с.г. следующую систему премирования сотрудников:

5.1. Премирование сотрудников, работа которых влияет на объем реализации услуг и товаров, производится в зависимости от выполнения плана подразделения или предприятия ежемесячно.

Каждому подразделению, бригаде или сотруднику будет устанавливаться годовой план с разбивкой по месяцам в тех показателях, которые являются определяющими для характера деятельности подразделения и специальностей сотрудников, при этом месячные планы будут различными в зависимости от сезона.

При выполнении установленного месячного плана на 60% или менее, сотрудники будут получать установленные оклады.

При выполнении месячного плана более чем на 60% предприятие будет премировать сотрудников выплатой процентов от уставов ленных окладов. Процент премии будет равен проценту выполнения плана минус 60%: при выполнении плана на 80% процент премии составит 80% - 60% = 20% от оклада. При выполнении плана: 100% размер премии составит 100% - 60% = 40% от оклада.