Организация управления персоналом на предприятии

Поэтому не надо упускать из внимания, что ведется  отбор прежде всего специалиста, предъявляя ему определенные требования, вытекающие в первую очередь из первых двух вопросов. И только когда перед  Вами два или несколько претендентов, одинаково отвечающих критериям  этих двух вопросов, в процесс принятия решения включаются ответы на третий вопрос.

После того, как собрана вся требуемая информация, важно, чтобы претенденту были предоставлены следующие возможности: во-первых, надо предложить собеседнику сказать, что, по его мнению, не было затронуто в собеседовании, или сообщить более подробно о том, о чем было сказано недостаточно (например, о каком либо факте, который свидетельствовал бы в пользу претендента. Все же не надо упускать из вида волнение и скромность отдельных людей, из-за чего они могут пропустить какие-либо важные сведения в рассказе о себе); во-вторых, нужно предложить претенденту задать вопросы, чтобы он мог уточнить любые детали, касающиеся предлагаемой работы и условий.

И только после этого можно приступать к процедуре завершения собеседования. Надо подытожить, по каким вопросам достигнуто соглашение или взаимопонимание. Четко указать, на что может рассчитывать претендент и когда это произойдет.

Обсуждение  контракта. На этапе отборочного  собеседования происходит также и обсуждение контракта. Следует помнить, что обсуждение контракта – это часть процесса найма и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, даже в устной форме, являются частью контракта. Нужно твердо знать, что именно Вы полномочны предложить. Иначе можно поставить организацию в неудобное и юридически затруднительное положение., а себя -  в ситуацию, когда к Вам могут быть применены меры дисциплинарного характера.

Если  собеседование, по крайней мере частично, - это «продажа» работы кандидату, то сделка по «продаже» должна быть соответствующим образом завершена.

Оформление  контракта. Обычно термин «контракт» означает юридически оформленный договор  между двумя сторонами. Любой  контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то другой принимает его. Заключение контракта о найме предполагает, что:

ваше  предложение кому-либо о выполнении работы для Вас было принято;

вы управляете сотрудником, выполняющим работу (лично  или с помощью другого сотрудника);

вы инструктируете его, что надо сделать;

вы инструктируете его, как это надо сделать;

данная  работа является частью Вашей обычной  работы.

Таким образом, сотрудником является тот, кто заключил контракт о найме, а не тот, кто  просто оказывает услуги.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Деловая  оценка персонала.

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании  степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи:

- выбор места  в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

- разработка  возможных путей совершенствования  деловых или личностных качеств  сотрудника;

- определение  степени соответствия заданным  критериям оплаты труда и установления  ее величины.

    Кроме того, деловая оценка персонала  может помочь в решении ряда  дополнительных задач:

- установление  обратной связи с сотрудником  по профессиональным, организационным  и иным вопросам;

- удовлетворение  потребности сотрудника в оценке  собственного труда и качественных  характеристик.

   Деловая  оценка является важнейшей составляющей  процесса отбора и развития  персонала. Различают два основных  вида деловой оценки:

- оценка  кандидатов на вакантную должность;

- текущую  периодическую оценку сотрудников  организации.

    Оба  вида оценки позволяют решать  в основном аналогичные задачи, поэтому в их формулировке  под словом «сотрудник» следует  понимать также «кандидат на  должность».

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность  позволяет говорить о четырех  основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К  этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных; наведение  справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания; собеседование.

Текущая периодическая оценка сотрудников  организации сводится. Как правило, к двум основным этапам: а) оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов; б) анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих  обязательных мероприятий:

- разработка  методики деловой оценки и  привязка к конкретным условиям  организации;

- формирование  оценочной комиссии с привлечением  непосредственного руководителя  испытуемого сотрудника, специалистов  вышестоящего, равного и нижестоящего  уровня иерархии, а также специалистов  службы управления персоналом  организации или специализированных  оценочных центров;

- определение  времени и места проведения  деловой оценки;

- установления  процедуры проведения итогов  оценивания;

- проработка  вопросов документационного и  информационного обеспечения процесса  оценки;

- консультирование  оценщика со стороны разработчика  методики или специалиста, владеющего  ею.

Главным действующим лицом в оценке персонала  является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей  периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение будущего непосредственного  руководителя является определяющим при  проведении оценки кандидатов на вакантную  должность. При формировании текущей  периодической оценки обобщаются: а) мнения коллег и работников, имеющих  структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; в) специалистов в области деловой оценки, а  также результаты самооценки работников. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установления ее показателей. Они могут  характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические  нормы труда и поведения для  конкретного рабочего места или  конкретной должности. В первом случае показателей оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором- соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько  групп:

- результативности  труда;

- профессионального  поведения; 

- личностных  качеств.

В оценке результативности труда следует  различать так называемые «жесткие»  и «мягкие» показатели.

«Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел маркетинга, отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и т.п.

«Мягкие»  показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и  используются в подразделениях с  ограниченной возможностью измерения конкретного результата.

При всей важности и приоритетности показателей  результативности труда следует  всегда помнить о следующих правилах:

не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это приведет к пренебрежению сотрудниками другими, зачастую не менее важными аспектами  деятельности;

определять  необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но, с другой стороны, не перегружали  оценку;

Эти правила  важны не только для данной, но и  для последующих групп  показателей.

Показатели  профессионального поведения условно  делятся на факторы (или условия) достижения результатов труда и  показатели непосредственного профессионального поведения.

Под факторами (или условиями) достижения результатов  труда понимаются главным образом  способности или желание к  выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению  к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование  процесса, учет и контроль хода работы. Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли.

Показатели  непосредственного профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузке и т.п.

При этом важно учитывать тот момент, чтобы  непосредственно наблюдаемое поведение  было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов (в ряде случаев эти результаты можно рассматривать как совместные для взаимодействующих сторон). При выработке данных показателей важно их конкретизировать, что позволит ослабить или устранить возможность множественной интерпретации со стороны оценщика.

Третья  группа показателей оценки – личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана  с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено  широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности.

Если  мы наблюдаем людей при выполнении ими определенной работы, то мы можем  говорить в основном об их образе поведения или достигнутых результатах и в меньшей мере о свойствах личности. Сложность заключается в том, что какой-либо образ поведения может стать результатом действия непроявленных свойств личности. Однозначность оценки этих свойств возможна при неоднократном и достаточно постоянном наблюдении за сотрудником, что фактически является делом очень сложным и нередко ведет к искаженному восприятию сотрудника оценщиком, так как не обеспечивается систематичность оценки. При этом определенное свойство личности может рассматриваться как потенциал достижения результата для одного человека, а для другого таковым может и не быть.

Указанные особенности применения личностных свойств в качестве показателей  оценки персонала требуют осторожного  и взвешенного подхода при  обязательном сочетании с другими  группами показателей.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых  оцениваются те или иные показатели.

В любом  случае способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.

Принципы  выделения двух групп методов  оценки можно сформулировать следующим  образом: показатели оценки заданы заранее; оценщик свободен в выборе этих показателей.

При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности  выделения конкретных значений показателей:

характеристика  значения устанавливается на шкале  для каждого сотрудника (метод  шкалирования);

несколько оценок приводится в ранжированный  ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов);

отдельный сотрудник характеризуется с  точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик).

Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных  шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Пример использования метода градации проиллюстрирован ниже: