Организация управления персоналом на предприятии

2) экономические  - технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;

3) социально-психологические - социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников(формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).

 Административные  методы отличаются прямым характером  воздействия; они обязательны  для выполнения, не допускают  свободы выбора сотрудников и  предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социально- психологическим методом присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности влияния. Они допускают в известных пределах  свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников. Силу и конечный эффект воздействия этих методов трудно установить точно. Однако в целом эти способы управления, особенно экономические методы, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

В реальной жизни все элементы управления персоналом находятся во взаимодействии: его  субъекты с помощью различных методов и средств выполняют необходимые для организации функции по управлению сотрудниками, реализуя при этом цели экономической и социальной эффективности. Управление персоналом как относительно самостоятельная сфера управления развивается и обогащается в ходе развития общества и деловых  организаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II. Технология управления персоналом и его развитием в организации

2.1 Наем, отбор  и прием персонала.

Исходный  этап в процессе управления персоналом – набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и какие  люди отобраны для работы в вашей  организации, зависит вся последующая  деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к  этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной  и зарубежной практике. Для того, чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. В основе соответствующего документа лежат определенные соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения.

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать  свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся  реализовать свои цели, отбирая кандидатов. К тому же надо иметь в виду, что  люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия, как для работника, менеджера, так и для организации в целом.

Вначале рассмотрим, как решается вопрос о  том, какой именно тип исполнителя  необходим для определенного  вида работы. Но перед этим сделаем  одно маленькое, но важное замечание. Общаясь  с разными людьми, Вы, наверное, обратили внимание на то, как легко мы поддаемся  искушению составить суждения о  людях только по их внешнему виду и  как мы придумываем их характеристики на основании поверхностных сведений. Поэтому надо постараться отбросить (в большинстве случаев) такое ложное первое впечатление.

Когда появляется вакансия по причине, например, изменения  работы или продвижения по службе внутри организации, то исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы. Если Вы собираетесь найти подходящего человека для определенной работы, то должны получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для её выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендентов, которая как раз часто и недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

1. анализ содержания работы;
2. описание характера работы (должностная инструкция);
3. требование к персоналу (требования, предъявляемые работой).

Анализ  содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы. Если это касается рутинных работ, то простое наблюдение может быть хорошим источником информации. Иногда прибегают к помощи непосредственных исполнителей или их начальников. Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы.

Существует  несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается  в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования  с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться  менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или  опрашивающего. Третий метод заключается  в том, что работника просят заполнить  вопросник или дать описание его  работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы является основой для большинства  последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и тому подобное. На ее основе создается должностная  инструкция, которая представляет собой  перечень основных обязанностей, требующих  знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т.д.

Когда организации  необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы). Имеются  два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак  не связанных с предприятием).

                                      Сравнение источников набора

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренний                  Внешний	Работники видят заразительный пример реализованных возможностей соседа по работе. Лучшие возможности оценки рабочей «хватки» работников. Компания знает достоинства и недостатки работника. Сокращение затрат на наем.   Выбор из большего числа  кандидатов. Появление новых идей и приемов работы.. меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия.	Угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников. Плохое отношение к человеку со стороны  его бывших коллег.         Долгий период привыкания. Ухудшение морального климата среди  давно работающих. Рабочая «хватка» новых работников точно неизвестна.

 

Многие  фирмы практикуют помещение объявления о приеме на работу внутри самой  фирмы. Преимущество такой практики в том, что люди, занимающиеся отбором, могут заранее знать претендентов на эту должность, их качества как  работников (что, впрочем, может оказаться  и недостатком).

Следующими  источниками могут быть:

- прежние  сотрудники, ушедшие из организации  по собственному желанию. Они  могут назвать других претендентов. Но и те, и другие, независимо  от прежней работы, должны быть  подвергнуты тщательному рассмотрению.

- случайные  претенденты, самостоятельно обращающиеся  по поводу работы, должны каждый  раз заноситься в картотеку  (или банк данных о внешних  кандидатах). Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Есть два качества, говорящих в их пользу: а) обычно они знают о деятельности вашей фирмы и б) более вероятно, что у них есть «внушенное» чувство лояльности к ней.

- школы, колледжи, университеты, коммерческие школы  и преподаватели этих и других  учебных заведений. Обычно большинство  учебных заведений имеют службы  по трудоустройству своих студентов  и выпускников. В то же время  преподаватели заинтересованы в  том, чтобы их выпускники получили  подходящую работу.

- клиенты  и поставщики могут предложить  необходимых кандидатов. К тому  же такое сотрудничество клиентов  с поставщиками способствуют  созданию хороших деловых отношений  между ними.

- государственные  и коммерческие агентства по  трудоустройству играют немалую  роль в подборе кадров. Надежное  агентство может быть очень  полезным при выявлении претендентов  на получение работы, поскольку  оно может провести предварительное  собеседование и проэкзаменовать  отдельных кандидатов.

- рекламные  объявления по отношению к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут либо дополнять их, либо быть основным источником найма. Цель такого объявления – получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Объявление должно содержать информацию о:

ключевых  элементах работы,

требуемой квалификации,

местонахождении,

уровни (кому подчиняется претендент),

предполагаемое  жалованье (эта информация, как правило, вдвое повышает                 

шансы на успех).

Отборочное  собеседование. Большинство специалистов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что собеседование является слабым средством выявления подходящих кандидатов, т.к. в большинстве своем люди, проводящие собеседование, формулируют свои оценки по первым впечатлениям. Тем не менее хорошо известно, что многие отборочные собеседования проводятся неспециалистами, которые плохо представляют себе последствия принимаемых ими решений. Как уже было сказано выше, решения, связанные с отбором персонала, могут обойтись очень дорого, и поэтому имеет смысл потратить время на разбор самого процесса собеседования. Отборочное собеседование не является идеальным методом несмотря на широкое его распространение.

Основной  целью отборочного собеседования  является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять. При этом обычно возникает необходимость  сравнения нескольких кандидатов.

В ходе отборочного  собеседования должны быть получены ответы на следующие три вопроса:

1. Сможет  ли кандидат выполнять данную  работу?

2. Будет ли  он ее выполнять?

3. Подойдет  ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?

Ответы на эти вопросы создают полезную основу. Но требуется еще выяснить массу деталей. Например, что именно свидетельствует о том, что кандидат сможет справиться с данной работой? Навыки? Способности? Знания? Квалификация? Предыдущий опыт? Сноровка в работе? Интеллект? Дополнительная спецподготовка? Вы будете правы, если назовете все эти характеристики.

Наша  цель – получить информацию, «разговорить»  претендента, поэтому первым необходимым  умением является умение задавать вопросы.

Второе, что должны уметь, - это контролировать ход собеседования, т.е. сделать так, чтобы претендент говорил о том, о чем мы хотим.

Третье  важное умение – «умение слушать» (слушать – значит воспринимать услышанное, запоминать и анализировать).

Четвертое умение – умение составлять суждение или принимать решение.

Собранная информация представляет собой беспорядочную  массу впечатлений и быстро улетучивающихся  из памяти деталей, о которых говорил  претендент. Поэтому еще до того как начать собеседование с другим претендентом, надо незамедлительно начать обработку результатов. На этом этапе сделанные во время собеседования заметки в наибольшей степени сохраняют свою актуальность.

Принятие  окончательного решения – трудное  дело. Практика показывает, что необоснованность решения может базироваться на различных  моментах, включая внешние данные претендента, принадлежность к определенной социальной группе, полу или просто на том факте, что претендент и  интервьюер учились в одном учебном  заведении. Необоснованность принятого решения может исходить из так называемого «эффекта ореола»: у претендента обнаруживается какое-то конкретное качество, на основании которого предполагается, что он обладает целым рядом других качеств (их наличие интервьюер часто умозрительно выводит из этого действительно имеющегося у претендента качества). Вообще, интервьюеры склонны либо переоценивать, либо недооценивать  своих кандидатов.

На этапе  принятия окончательного решения надо попытаться ответить на три вопроса, названные выше.

Критерии  для принятия решения по ответам  на первый вопрос (сможет ли кандидат принять  данную работу?) сформулированы в виде требований, предъявляемых к персоналу самой работой.

Следующий вопрос (будет ли претендент выполнять  работу?) несколько труднее, поскольку  здесь используются критерии более  абстрактного характера: мотивация  к выполнению работы, стимулы, усердие, энтузиазм. Будет ли претендент всесторонне  удовлетворен предлагаемой работой? Это  лишь часть критериев, которыми можно  воспользоваться.

Если  имеется несколько претендентов с одинаковой квалификацией и  мотивацией к выполнению предлагаемой работы (они могут и будут выполнять  ее), то решающим фактором при окончательном  выборе является ответ на вопрос: подходит ли претендент для работы? На практике формирование мнения и принятие решений  о назначении на должность часто  связывают именно с третьим вопросом. Часто отвечают на него интуитивно, а не рационально. Какими же могут быть критерии в данном случае? Это внешний вид, одежда, личностные качества, поведение, манеры, происхождение. Данный перечень может быть легко продолжен и включить такие критерии, которые являются явно сомнительными, а то и фактически незаконными.