Организация службы управления персоналом

Службы управления персоналом в настоящее время должны рассматриваться  в числе ведущих структурных  подразделений организации.

Даже простое перечисление задач службы управления персоналом показывает их сложность, причем, выполнение каждой из них связано с необходимостью личностных оценок персонала, а такие  задачи, как оценка деятельности персонала  и аттестация, вопросы продвижения  по службе обусловлены множеством конфликтных  ситуаций, которые порой просто невозможно разрешить в рамках аналитических  процедур, так как они сильно влияют на эмоции людей и чаще всего воспринимаются субъективно.

Важнейшей функцией службы управления персоналом становится реализация в кадровой политике общих замыслов руководства по развитию организации. К сожалению, в сегодняшней практике это наиболее слабое место. Оторванность отделов кадров от постановки перспективных  целей приводит к тому, что имеющийся  кадровый потенциал зачастую не дает возможности реализовать новые  идеи и технологии, а на его перестройку  уходит слишком много времени, что  особенно непозволительно в условиях рыночной экономики.

Не случайно западные менеджеры  уделяют такое большое внимание структуре кадров своих организаций. Они тщательно анализируют ее, оценивают, насколько состав персонала  соответствует тем или иным конкретным задачам, стоящим перед фирмой, и  стремятся работать на опережение. Более того, при выработке стратегии  развития предприятия первый вопрос задается кадровой службе: сколько  времени потребуется, чтобы привести структуру кадров в соответствие с намеченными планами? И нередко  время реализации каких-либо радикальных  замыслов зависит не от переоснащения  производства, а от преобразования структуры кадров, как главной  предпосылки воплощения задуманного. Поэтому руководители службы управления персоналом в обязательном порядке  входят в состав правления или  совета директоров и участвуют в  разработке долгосрочных планов.

2. Структура службы управления персоналом

Организационная структура  системы управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных  подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Структура  определяет внутреннее строение организации, степень жесткости/гибкости организационной  конфигурации, типы взаимодействия между  ее внутренними элементами. Формирование организационной структуры системы управления персоналом происходит не сразу, а проходит следующие этапы:

• структуризация целей системы управления персоналом;
• определение состава функций управления, обеспечивающих реализацию целей всей системы управления персоналом организации
• формирование состава подсистем организационной структуры
• установление связей между подсистемами организационной структуры
• определение прав и ответственности подсистем;
• расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
• построение конфигурации организационной структуры.

Прежде всего следует  выделить плоские (одноуровневые) и  многоуровневые структуры. Иногда плоские  структуры называют горизонтальными  а многоуровневые – вертикальными. Также все типы организационных  структур можно подразделить на бюрократические  и адаптивные

Простейший тип бюрократических  организационных структур называется линейной организационной структурой, организованной строго иерархически. Она характеризуется: разделением  зон, равных по объему и содержанию ответственности, единоначалием, вертикальным разделением труда и формированием  уровней управления по вертикали. Примером подобной организационной структуры  может являться структура управления в армии, христианской церкви, вузе.

Вторым типом организационной  структуры является функциональная организационная структура, построенная  по принципу распределения функций  внутри организации. Когда руководство  организации решает построить службу управления персоналом по принципам  функциональной организационной структуры, то вся работа в этом направлении  сводится к группировке персонала  по тем широким задачам, которые  они выполняют. В реальной жизни современных фирм такой тип организационной структуры может являться жизнеспособным только для отдельного подразделения компании.

Еще одной разновидностью бюрократических организационных  структур являются дивизиональные организационные  структуры, которые возникли в связи  с диверсификацией производства и расширением функций компаний. В соответствии с точно раскрывающим сущность данной экономической категории  определением, дивизиональные структуры  представляют собой структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений  и соответствующих им уровней  управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности  за получение прибыли.

Наиболее молодой тип  организационных структур – адаптивная организационная структура, гибкая структура, способная изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями внешней  среды. Также эти гибкие структуры  еще называются в учебной и  научной литературе органическими  структурами. Адаптивные структуры  в свою очередь подразделяются на проектную организационную (временную) структуру, создаваемую для решения  конкретной задачи, и матричную –  функционально-временно-целевую структуру.

Смысл проектной структуры  состоит в том, чтобы собрать  в одну команду самых квалифицированных  сотрудников организации для  осуществления сложного проекта  в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы  утвержденной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. В матричной  организации члены проектной  группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям  тех функциональных отделов, в которых  они работают постоянно. Основной же недостаток матричной структуры  – ее сложность. Очень много вопросов возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что  подрывает принцип единоначалия. Органическая и механистическая структуры представляют собой лишь две крайние точки в континууме таких форм. Реальные же структуры функционирующих на рыночном пространстве организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур, причем в разных соотношениях.

В крупных организациях у  одних подразделений может быть механистическая структура, у других – органическая.

К современным типам организационных  структур относятся: горизонтальные, многомерные, сетевые, оболочечные, виртуальные, фрактальные  структуры. По особенностям построения можно выделить также кольцевую  структуру, «колесо», звездную, многосвязанную, сотовую, смешанную структуры.

В зависимости от степени  развития и особенностей организации  структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В отечественной  практике используются следующие варианты:

• кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию;
• служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации;
• кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству;
• служба управления персоналом организационно включена в руководство организации;
• служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».

Таким образом, роль и организационный  статус службы управления персоналом в западных и российских фирмах во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями  развития организации, стадией жизненного цикла организации, ее размерами, направлениями  деятельности, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе.

Организационная структура  стратегического управления персоналом предприятия отражает сложившиеся внутри него целевую, организационную и функциональную структуры, особенности разделения видов деятельности, объединение их в рамках различных подразделений, а также интеграцию структурных компонентов и этих подразделений в единое целое.

Первым этапом построения такой структуры является проектирование деятельности персонала, которое зависит от многих факторов:

• количества уровней управленческой иерархии, особенностей целевой, организационной и функциональных структур на каждом из них;
• квалификационных требований к персоналу на каждом уровне по выполнению работ;
• индивидуальной части работы, выполняемой отдельным сотрудником, и кооперативных связей с другими сотрудниками;
• степени влияния содержания работы на сотрудника; 
• необходимости наличия обратной связи от конечного результата; 
• необходимости развития и обучения сотрудников для выполнения работы;
• используемых методов и технологий проектирования и управления организационными изменениями.

Таким образом, внутренняя жизнь  организации во многом зависит от проектирования работы, обусловливающей  необходимость ее регулярного проведения.

Вторым этапом в формировании системы стратегического управления, в первую очередь, организационной структуры управления персоналом организации, является выделение ее структурных подразделений, иерархически связанных и находящихся в постоянном производственном взаимодействии по реализации стратегии. При этом определяют организационные размеры структурных подразделений, их права и обязанности, систему взаимодействия и информационной связи с другими подразделениями. Для каждого подразделения формулируют задачу, оговаривают необходимые полномочия и ресурсы.

Обычно любая система "сопротивляется" изменениям, особенно тем, которые касаются принципов  ее построения. Поэтому проектирование организационной структуры управления персоналом должно предусматривать ее способность к перестройке, "желание" модифицироваться в соответствии с внешней и внутренней средами, потребностями бизнеса.

 Организационная структура управления персоналом должна соответствовать стратегической цели и стратегии ее достижения, не быть более сложной, чем это необходимо для ведения бизнеса. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения количества уровней иерархии управления кадрами. Рост предприятия обусловливает возникновение новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться. Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации.

Количество структурных  единиц и их взаимное расположение в иерархии управления зависят от техники и технологии, используемых в организации. Организационная структура управления персоналом должна быть построена так, чтобы способствовать успешному проведению технико-технологического и соответствующего кадрового обновления. В значительной мере она зависит от отношения к ней со стороны менеджеров, готовности их к введению нетрадиционных форм управления людьми. Высококвалифицированные и склонные к творчеству работники предпочитают организационные структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности, а работники, выполняющие рутинные операции, — простые и традиционные структуры.

Динамизм внутренней среды  также является весомым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. При значительной динамичности внутренней среды организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у структурных подразделений в принятии управленческих решений.

Стратегия управления персоналом оказывает наиболее заметное влияние на выбор организационной структуры. При реализации новой стратегии необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, и при необходимости провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости  от того, как спроектирована структура  стратегического управления персоналом, как распределяются в соответствии с целевой структурой функции и задачи между подразделениями и отдельными работниками, насколько обоснованно практикуется делегирование полномочий, складываются необходимая организационная культура, степень доверия и демократии в управлении организацией. 
Качество работы системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки на одного специалиста, т. е. от интенсивности его труда.