"Первомайская заря" смогла достаточно четко разобраться со всеми внутренними

функциями и бизнес-процессами. Помимо структуризации системы ей удалось

провести и сегментацию  собственной продукции по моделям  и линиям. В то же время

сохранились определенные централизованные функции – учет, бухгалтерия и проч.

Компания применила  новые принципы управления. Один из них – переход на

регулярный менеджмент, основанный на современной и адекватной системе

управленческого учета, принятии своевременных и  стратегически выверенных

решений. Любой  оргструктурой управляют живые  люди, и менеджеры, так или иначе,

преследуют собственные  интересы в области бизнеса. В  грамотной оргструктуре

должен быть соблюден баланс менеджерских интересов. От того, насколько 

"Первомайской  заре" удастся выдержать этот баланс, будет зависеть

эффективность ее бизнеса в будущем.

В построении новой  системы управления предприятием главное  – не ошибиться с

выделением тех  или иных бизнес-процессов. Кроме  того, очень часто в подобных

оргструктурах возникает  сложность с делегированием полномочий. С этой задачей,

столкнулась и  "Первомайская заря". Например, было проблематично

определить положение  отдельных розничных магазинов. Решение, в конце концов,

было найдено  – каждый магазин станет самостоятельной  бизнес-единицей,

ответственной за ведение своих дел.

Руководство "Первомайской зари" полагает, что процесс реорганизации  оказался

вполне удачным. При минимальных затратах на создание матрицы удалось повысить

эффективность предприятия, за счет чего увеличились объемы производства и

обороты. Кроме  того, если раньше к концу сезона оставались непроданные вещи в

некоторых коллекциях, которые в среднем составляли 20-30%, то сейчас удалось

снизить этот показатель до 10-15%, что сопоставимо с западным модным

бизнесом. В планах компании – к 2005 году увеличить объем продаж не менее чем

в три раза и  довести свою долю рынка до 5%.

Особенно важной оказывается проведенная структурная  перестройка с точки зрения

возможностей вложения капитала со стороны иностранных  инвесторов. И как сейчас

становится ясным, отсутствие иностранных инвестиций в "Первомайскую зарю"

было обусловлено  недостаточной ясностью ведения  бизнеса. На протяжении последних

полутора лет  "Первомайская заря" вела активный поиск потенциальных

инвесторов среди  западных компаний. Однако никто не хотел рисковать, вкладывая

средства в предприятие, у которого нет четкой структуры  и внятного

бизнес-плана. После  реструктуризации компании удалось  привлечь крупного

инвестора в лице шведского финансово-инвестиционного  фонда East Capital

. Скандинавы собираются  вложить в "Первомайскую зарю" в течение трех лет около

$8 млн., получив  взамен 18,75% акций. На сегодняшний  день инвестировано уже

около $3 млн. Ни для  кого не секрет, насколько серьезно подходит инвестор к

организационному процессу в развивающейся структуре. Для иностранного инвестора

важно, как в  компании соблюдены регламент и  другие формальные вещи. Все это

было достаточно туманно вплоть до реструктуризации. Теперь же с переходом на

матричную структуру, фабрика стала более открытой и “прозрачной” для

инвесторов.

Владельцы "Первомайской зари" разработали бизнес-план дальнейшего  развития

компании. Ей предстоит  пройти через еще одно преобразование – превратиться из

производственного предприятия в торговое, ориентированное  на рынок, а не на

производство. Кроме  того, компания намерена и дальше расширять  матричную

структуру, пополнив ее еще несколькими бизнес единицами. Руководство

собирается выделить производство в дочернюю компанию и постепенно

перенести его  в Псковскую область, тем самым, сэкономив на стоимости земли.

Хотя некоторое  количество зданий, принадлежащих компании, есть и в

Санкт-Петербурге. Планируется подготовить программу  использования питерской

недвижимости и  расширить матрицу за счет еще  одного бизнес-подразделения по

недвижимости.

    

     

Заключение

 

Не требует доказательств  тот факт, что каждая организация  представляет собой

весьма сложную  в техническом и экономическом  плане структуру. И от выбора

стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения

звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия  целиком, то очень

значительная его  часть.

Оргструктуры управления – как раз тот связующий  элемент, который позволяет

всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в

едином ключе  поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что

каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом  деятельности необходима

определенная организационная  структура, которая отвечала бы именно таким

требованиям, какие  предъявляются к этому предприятию в его специфических

условиях.

Как мы смогли убедиться  на вышеизложенном примере, та оргструктура, которая

подходила и прекрасно  работала в прошлом, сегодня может  оказаться совсем

неэффективной и  даже убыточной. Сформировались некие требования, которые

предъявляются современным  оргструктурам, и чем полнее они  выполняются, тем

более надежной будет  система управления предприятием.

К числу таких  требований относятся сокращение размеров подразделений и

укомплектование их более квалифицированным персоналом; уменьшение числа

уровней управления; групповая организация труда  как основа новой структуры

управления; ориентация текущей работы, в том числе  графиков и процедур, на

запросы потребителей; создание условий для гибкой комплектации продукции;

высокая производительность и низкие затраты.

В последнее время  большое распространение получили эксперименты с разработкой

и внедрением новых  оргструктур, являющихся самыми разнообразными комбинациями

уже известных  видов и типов. При таком подходе каждая организация стремится

приспособить и  совместить несколько структур, адаптируя  их под свои

конкретные нужды.

Я уверен, что в  результате этих действий мы скоро  столкнемся с еще большим

разнообразием оргструктур  и подходов к управлению, каждый из которых будет

еще полнее отвечать требованиям столь быстро изменяющейся окружающей среды.

    

     

Список  литературы

 

·         Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ,

2002.

·         Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с

англ. –М.: Дело, 1992.

·         Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных

предприятий

·         Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». – Минск: «Новое знание», 2000 г.

·         Райсс М. «Оптимальная сложность  управленческих структур» //

Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5.

·         Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. Третье издание.

– М.: Гардарики, 2001.

·         «Секрет Фирмы» №6 (22), АПРЕЛЬ 2003 / БИЗНЕС-СХЕМА/РАБОТА НАД ОШИБКАМИ

    

НАВЕРХ