Мотивация персонала предприятия сервиса

   Сущность  метода рационального управления по результатам состоит в том, что  администрация создает оптимальные  организационные условия, предоставляет структурному подразделению необходимые ресурсы и оплачивает выполнение работ по заранее оговоренным условиям с учетом конечных результатов, а подразделение принимает на себя обязательства по выполнению объема услуг, обусловленного договором, в установленные сроки, в необходимой номенклатуре, с объяснением качественных и количественных показателей.

   Планирование  фонда заработной платы осуществляется следующим образом. Весь фонд делится  на две части – базовую и  дополнительную. Базовая часть фонда  оплаты формируется на основе нормативов трудозатрат за определенный объем предоставляемых услуг: за одно посещение, за одну услугу. Дополнительная часть фонда оплаты труда выплачивается из фонда в соответствии с более высокими по сравнению с нормативными результатами труда.

   Внутри  каждого подразделения действует  “Положение о распределении фонда оплаты труда”. Методику распределения заработанных средств по бестарифной системе оплаты труда в структурном подразделении выбирают сами сотрудники, при условии соблюдения требований Трудового кодекса РФ.

   Применение  такой системы позволило не только повысить оплату труда работников, но и безболезненно резервировать  часть средств на выплату предстоящих  отпускных в течение всего  года, особенно в летний период, а часть средств - перераспределять на приобретение оборудования, улучшение материальной базы, повышение квалификации, и, следовательно, более качественное оказание медицинской помощи пациентам.

   Как показывает практика, даже самая тщательная проработка системы стимулирования не позволяет избежать таких проблем, как отчуждение труда и общая трудовая пассивность. В России, в частности, это объясняется следующими причинами:

• размеры оплаты труда в общественном производстве и, особенно, в непроизводственной сфере таковы, что не позволяют удовлетворить научно-обоснованные нормы потребления (четверть населения имеет доходы ниже прожиточного минимума) [14, с.122];
• кризис экономики и всеобщие неплатежи ведут к задержкам по выплате заработной платы;
• процветает уравнительная система распределения, сводящая к нулю мотивационные усилия менеджеров и снижающая интерес к повышению квалификации и производительности у работников;
• взаимосвязь между заработком и интенсивностью, качеством труда нарушается в результате политики, направленной на закрепление персонала на рабочих местах с непривлекательным трудом и вредными условиями; подобное закрепление поддерживается зависимостью размера премий и бытовых благ от отработанного на предприятии срока;
• премии часто используются не как стимул за результаты  труда, а как инструмент наказания за невыполнение требований администрации;
• нарушается соотношение рабочего и свободного времени трудящихся, игнорируются системы гибкого рабочего времени;
• механизм стимулирования ориентирован в первую очередь на методы материального стимулирования интенсивности труда в ущерб его содержательности и общественной полезности.

   В этих условиях правильная научно обоснованная мотивация становится основной стратегией преодоления кризиса труда. Развиваться эта мотивация должна в двух основных направлениях:

• реформа государственной и негосударственной систем регулирования оплаты труда в направлении гуманизации труда и укрепления взаимосвязи заработка с реальным трудовым вкладом работника;
• переориентация служб социального развития отраслей и предприятий с узких бытовых проблем на разработку и внедрение комплексных программ повышения качества трудовой жизни работников, удовлетворение их разнообразных социальных и духовных потребностей.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.4. Моральное стимулирование.

   Как уже отмечалось ранее, оплата труда является одним из важнейших, но не единственным стимулом эффективной работы персонала. Кроме материальных стимулов в организации должно уделяться внимание и нематериальным стимулам и мотивам. Особая роль принадлежит социальной мотивации персонала, в основе которой лежит удовлетворение личных интересов работников (мотивов к трудовой деятельности). На основе ранее рассмотренных потребностей человека могут быть выделены следующие виды нематериальных личных интересов: интересы, связанные с любовью к профессии; привлекательность и содержательность труда; стремление к квалификационному росту; стремление к творческому росту; стремление к общению; стремление к завоеванию уважения; стремление признания и доверия со стороны коллег по работе; стремление признания и доверия со стороны руководителей; перспектива служебного продвижения; стремление к самостоятельной и ответственной работе; стремление к сохранению престижа; условия труда; жилищные условия; интерес безопасности; интерес здоровья.

   Основные направления удовлетворения этих интересов представлены на рис. 1 [14, с.123].

   В соответствии с этими направлениями  на предприятиях должен разрабатываться  целый комплекс программ и планов:

1. программы участия в успехе, прибылях;
2. программы участия в управлении;
3. программы страхования жизни;
4. медицинские, стоматологические программы;
5. пенсионные программы;
6. стипендиальные программы;
7. программы повышения квалификации;
8. программы выплат по нетрудоспособности;
9. программы развития карьеры;
10. программы обучения смежным профессиям;
11. программы гибких социальных выплат;
12. программы кредитования, субсидий и скидок;
13. программы спортивных, культурных и туристических мероприятий;
14. программы гибкого рабочего времени и др.

   Так, например, по опросам сотрудников  нескольких консалтинговых компаний, среди действенных факторов, мотивирующих их активную работу, на втором месте после материального стимулирования стоит моральное. За ним следуют трудовой настрой коллектива (корпоративный дух) и наличие элементов состязательности. То есть из четырех факторов, ради которых аудиторы и консультанты готовы работать лучше, быстрее, качественнее, три не связаны с материальными благами. Такой подход как раз характерен для специалистов с высшим образованием и высоким интеллектуальным уровнем. Поэтому нельзя забывать про эти факторы и не надо делать упор в системе мотивации только на деньги [13, с. 43].

   Опыт  работы компании “Катрис-Комплект”, основное направление деятельности которой  – оптовые продажи комплектующих  для жалюзи, показывает, что если материальное вознаграждение не приносит желаемого удовлетворения, сотрудники теряют интерес к работе. В этом случае целесообразно включать механизмы морального стимулирования. В качестве мер морального поощрения сотрудников предлагаются: билеты в музей, зоопарк, цирк, кинотеатр, роллер-центр, клубные концерты, театр; столик на двоих в пивном баре, ночном клубе, ресторане; посещение фитнес-клуба в течение месяца (картинг-клуб, концерты); путевка в санаторий; туристическая поездка за границу на неделю [20, с. 98]. 
 
 
 
 
 
 
 

   Рис.1. Направления социальной мотивации персонала 
 
 
 

1. Характеристика  деятельности компании McDonalds

   В первые годы после второй мировой войны братья Дик и Мак Макдоналды искали новые возможности развития своего ресторана для автомобилистов в калифорнийском городе Сан-Бернардино, предложив новою оригинальную идею по более быстрому обслуживанию, ограниченному меню и низких ценах.

     Первое  меню ресторана братьев Макдоналд  состояло всего из 9 наименований продукции: 3 вида напитков, кофе, молоко, 2 сандвича (гамбургер и чизбургер), пирожки  и картофельные чипсы. Братья стремились к реализации больших объемов  продукции за счет создания некого конвейера, поэтому занялись переделкой кухни и заменой существовавшего ранее оборудования, чтобы работникам было удобно все брать и готовить, что увеличивало скорость приготовления продукции в разы.

     Обновленный ресторан открылся в 1948 году и довольно быстро набирал обороты. Так в час пик около ресторана выстраивалась очередь из 150 человек. После выхода в американском ресторанном журнале статьи об успехе братьев Макдональд в 1952 года на их бизнес обратили внимание, и к ним стали поступать предложения из разных концов америки для открытия подобных ресторанов быстрого обслуживания. Братья решили продавать свой бизнес на основе франчайзинга, предлагая желающим за 1000 долларов торговую марку McDonalds, концепцию и описание системы работы и обслуживания ресторанов. Непосредственно заниматься расширением бизнеса братья Макдоналд не хотели, поэтому искали кого-то, кто бы мог контролировать развитие ресторанов по всей стране. Таким человеком стал Рей Крок, который в 1955 году основал компанию McDonalds System Inc.

     В конце 1956 года ресторанов с торговой маркой McDonalds было 14 штук, и их годовой  товарооборот составлял около 1,2 млн. долларов. В конце 1960 года ресторанов уже было 228 штук с общим годовым  товарооборотом около 38 млн. долларов. Для дальнейшего развития бизнеса Рею Кроку необходимо было выкупать права на торговую марку у братьев Дика и Мака, чтобы снять ограничения, на основе которых работал Крок. Братья запросили цену в 2,7 млн. долларов, по 1 млн. каждому из них и 700 тысяч на уплату налогов. В 1961 году Рею Кроку удалось выкупить права у братьев Макдоналдс на управление ресторанным бизнесом быстрого обслуживания.

     После получения контроля над компанией  в 1961 году был открыт университет  Гамбургерологии для обучения владельцев лицензий и директоров новых ресторанов, который в дальнейшем стал международным учебным центром.

     К 1963 году обновленная компания продавала 1 млн. сандвичей в день. В 1968 году был открыт тысячный ресторан компании, а в 1970 году количество ресторанов по всей америке было уже более 15000, и их суммарный товарооборот был почти 600 млн. долларов в год. Миллиардную отметку по товарообороту компания McDonalds достигла к 1972 году.

     В 1975 году появилась еще одна оригинальная концепция по обслуживанию посетителей. Так в городе Сьерра-Виста появилась система обслуживания автомобилистов – МакАвто, которая позволяла заказывать и получать продукцию не выходя из автомобиля. Такой способ обслуживания посетителей увеличил почти вдвое товарооборот ресторанов, в которых появилась система МакАвто

     К 1980 году рестораны McDonalds были открыты  в 27 странах мира с суммарным общим  товарооборотом более 6 млрд. долларов в год. Количество ресторанов к тому году было более 6200 штук. К 1990 году ресторанов было уже около 12000 в 54 странах мира, а общий товарооборот составлял почти 20 млрд. долларов в год.

     Сегодня в мире новый ресторан McDonalds открывается  почти каждые 16 часов, имея средний  годовой товарооборот почти в 1,5 млн. долларов.

     Основным  успехом компании были принципы разработанные  братьями Макдоналд, основанные на методиках, схеме производства и высоком качестве продукции, ограниченном меню, дружелюбном и быстром обслуживании, а так же стандартах чистоты для всех ресторанов. 

     2.2 Мотивация персонала в McDonalds

     Поскольку успех компании Макдоналдс зависит от эффективности всех и каждого из ее сотрудников, руководство пытаясь удовлетворить потребности работников, использует следующую мотивационную политику. Во-первых, поскольку для компании нужны сотрудники, которые долгое время будут работать на благо организации. Она предлагает для своих работников гибкий график работы, устанавливаемый в зависимости от желания и возможностей самих работников и предусматривающий работу в вечерние или в утренние часы, а также в выходные дни, позволяет студентам успешно совмещать работу и учебу, а молодым родителям заботиться о своих детях. Во-вторых, компания готова тратить на новых сотрудников время для их обучения, юридического оформления документов, деньги на униформу, чтобы в итоге сотрудник, который только по окончанию испытательного срока (2 месяца) освоиться и справится с трудностями и сложностями работы. И в-третьих, предлагает различные премии и бонусы, которые выплачиваются за переработку месячной нормы рабочего времени, бесплатные обеды, новый дизайн старой уже непривлекательной униформы. Также возможность за короткий промежуток времени добиться быстрого роста по карьерной лестнице. Причины такого карьерного взлета за столь небольшой срок происходят из-за текучести кадров во всех должностях, а так же открытия новых ресторанов, в которые нужны сотрудники.