Мотивация персонала предприятия сервиса

ype="DISC">

размер первой части зависит от квалификации работника, стажа работы, профессионального опыта;

вторая часть – вознаграждение за индивидуальные успехи (премии за высокое качество, рост производительности и другие показатели);

третья часть – вознаграждение по результатам деятельности всего предприятия.

   Две последние составляющие могут изменяться в зависимости от достигнутых  результатов. Такая система первой частью гарантирует получение необходимого минимума средств к существованию и заинтересовывает в повышении квалификации и длительном сотрудничестве с предприятием. Вторая часть стимулирует достижение высоких индивидуальных показателей, а третья – нацеливает персонал на реализацию интересов всего предприятия. С помощью такой системы оплаты труда можно эффективно стимулировать персонал в постоянно меняющихся современных условиях хозяйствования и достижения поставленных целей.

   Кроме перечисленных форм и систем оплаты труда, в предпринимательском секторе сферы услуг используются  и другие подходы к оплате труда персонала, например, рейтинговая система, оплата в процентах от полученной прибыли, система “плавающих окладов”, оплата на коллективно-договорных условиях, контрактная система оплаты и др.

   Многие  предприятия и организации сферы  услуг применяют сочетание различных форм и систем оплаты труда для различных категорий персонала. Например, в Иркутском филиале МНТК «Микрохирургия глаза» используются следующие подходы к оплате труда работников: для менеджеров – бестарифный вариант организации заработной платы, при котором  оплата труда каждому менеджеру определена в виде процента от фонда оплаты труда коллектива (дохода); медицинский персонал в хирургических и диагностических бригадах находится на сдельной форме заработной платы (в зависимости от количества операций); научные сотрудники – на сдельно-повременной форме оплаты; обслуживающий и вспомогательный персонал – на повременной.

   Опыт  управления персоналом аудиторско-консалтинговой фирмы «Современные бизнес-технологии» [13, с. 42-44] показывает, что при построении системы мотивации и стимулирования труда персонала важно выделить основные и второстепенные факторы, отражающие эффективность труда персонала, которые одновременно являются и показателями стимулирования. Так, оценка результатов труда менеджеров консалтингового проекта осуществляется по следующим основным факторам:

   высокому  качеству работ, выражающемуся в  удовлетворенности клиента в  целом ее итогами;

   прибыльности проекта для консультационной компании;

   намерению клиента продолжить работу с этим консультантом (фирмой) в дальнейшем.

   Для менеджеров проектов компаний, занимающихся консалтинговым бизнесом, могут применяться и другие доплаты, носящие второстепенный, менее значимый характер. Например, непосредственно за управление проектом – 5-15% дополнительно к базовому окладу на время руководства проектом, за одновременное управление двумя и более проектами, за превышение норматива пребывания в командировках (обычно консультанты проводят в командировках в среднем от 25 до 50% своего рабочего времени).

   Пример  страховой компании «НАСКО» [5, с. 98] показывает, что мотивация и стимулирование труда должны быть напрямую завязаны на критериях оценки как персонала  структурных подразделений, так и работников индивидуально. Структура оплаты труда в компании была разделена на три группы.

   1.Президент  компании (высшее должностное лицо).

   Денежное  вознаграждение складывается из:

   оклада, размер которого определяется учредителем (акционерами) и оформляется трудовым договором;

   ежегодной премии в зависимости от конечных финансовых результатов деятельности компании за год.

   2.Топ-менеджеры  «доходных» подразделений (отделов  продаж, перестрахования и т. д.).

   Составляющие  денежного вознаграждения:

   оклад, назначенный президентом компании в соответствии с Положением об оплате труда (внутреннего нормативного акта компании);

   текущая премия за месяц;

   ежеквартальная  и годовая премии за выполнение плана  по объему страховых сборов.

   3.Топ-менеджеры «обслуживающих» подразделений (юридического отдела, отдела персонала, отдела выплат и т. д.).

   Денежное  вознаграждение складывается из:

   оклада, назначенного президентом компании в соответствии с Положением об оплате труда;

   текущей премии за месяц;

   ежеквартальной и годовой премии за выполнение плана по объему страховых сборов компании за бюджетный период.

   Интересный  опыт стимулирования и оплаты труда  персонала имеется в торговых компаниях [22, с. 29]. Эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Вот далеко не полный их перечень:

   стратегия продаж компании;

   система продаж, особенности управления продажами;

   особенности бизнес-процессов в компании;

   распределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами;

   организационная культура.

   В частности, система мотивации, разработанная  в компании, торгующей в розницу, будет сильно отличаться от системы, принятой в оптовой компании: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт.

   От  менеджеров требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела.

   Для примера приведем схемы оплаты труда  трех специалистов, работающих в одной  компании в отделе продаж, но выполняющих  различные функции.

   Менеджер  по сбыту: оклад в соответствии с разрядом плюс премия за перевыполнение плана-минимума плюс премия за каждый разработанный заказ свыше 20 тыс. долларов (по «сбытовой» платежной матрице плюс премия за развитие клиента (положительная дельта среднеквартальных закупок) плюс премия за выслугу лет плюс премия за компетентность.

   Региональный  менеджер: оклад в соответствии с разрядом плюс премия за перевыполнение плана в размере 1% со всех счетов, превышающих месячный план продаж плюс премия за каждый разработанный заказ свыше 13 тыс. долларов (по «продажной» платежной матрице) плюс премия за выслугу лет плюс премия за компетентность.

   Начальник региональной сети: оклад в соответствии с разрядом плюс 0,1% от объема продаж отдела свыше плана-минимума плюс единовременные премии за открытие нового филиала (500 долларов) и регионального склада (1000 долларов) плюс премия за выслугу лет плюс премия за компетентность.

   Важным  требованием к эффективной системе  мотивации, стимулирования и оплаты труда является ее прозрачность и объективность: в случае, если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности необъективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

   Особый  интерес представляет оплата труда  работников бюджетных организаций, имеющая свои особенности.

   Система оплаты труда работников бюджетной  сферы осуществляется с начала 1990-х годов на принципиально новой основе. Нормативным документом, регламентирующим организацию оплаты труда персонала в этой сфере деятельности, является постановление Правительства РФ от 14 декабря 1992 года № 785 «О дифференциации в условиях оплаты труда работников бюджетной сферы на основе Единой тарифной сетки». Новая система оплаты ставила задачу усиления стимулирующей роли заработной платы работников образования, здравоохранения и социальной защиты населения, культуры и искусства, науки и научного обслуживания, физической культуры и спорта, а также работников учреждений, организаций и предприятий других отраслей, находящихся на бюджетном финансировании. Эта задача должна была решаться путем упорядочения тарифных условий оплаты труда по отраслям, установления обоснованных соотношений в уровнях заработной платы различных профессионально-квалификационных групп работников в зависимости от сложности труда и квалификации на основе применения Единой тарифной сетки.

   Вводимая  в бюджетных отраслях Единая тарифная сетка (ЕТС) призвана обеспечивать равный подход к оценке квалификации работников (сложности выполняемых ими работ) и означает переход от отраслевого к межотраслевому принципу организации заработной платы работников бюджетной сферы с учетом объективно существующих отраслевых особенностей.

   ЕТС представляет собой единую шкалу  тарификации и поразрядной оплаты труда рабочих и служащих. Она охватывает все группы работников учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании (за исключением органов представительной и исполнительной власти), – от рабочих до руководителей различного уровня, начиная от заведующих камерой хранения до директоров (генеральных директоров) учреждений, организаций, предприятий, ректоров вузов, главных редакторов газет (журналов) и т.д.

   Все профессии и должности работников в ЕТС сгруппированы по признаку общности выполняемых работ (функций).

   Общность  функций, выполняемых в процессе труда рабочими по всей бюджетной  сфере, позволила представить их в ЕТС одной группой.

   Служащие  бюджетных отраслей распределены на две основные группы. Первая группа включает в себя общеотраслевые должности  служащих, которые в свою очередь распределены на три подгруппы: технические исполнители, специалисты, руководители.

   Вторая  группа включает только должности руководителей  и специалистов, специфические для той или иной отрасли бюджетной сферы. (Группировка должностей служащих приведена в приложениях 2 и 3 к постановлению Правительства РФ от 14 октября 1992 года № 785).

   Разряды оплаты ЕТС отражают, как правило, только сложность выполняемых работ (функций). Они не учитывают условий  труда, значимости тех или иных профессий (должностей) и каких-либо других факторов.

   Ставки  оплаты первого разряда принимаются  в ЕТС в размерах не ниже уровня минимальной заработной платы, установленного в законодательном порядке. Нарастание ставок по разрядам оплаты труда по мере возрастания его сложности призвано обеспечить материальную заинтересованность работника в повышении квалификации.

   Единая  тарифная сетка предусматривает  дифференциацию оплаты по 18 разрядам.

   Тарификация рабочих производится по 8 разрядам (с 1 по 8). Это соответствует ныне действующему «Единому тарифно-квалификационному справочнику работ и профессий рабочих (ЕТКС)». Вместе с тем высококвалифицированным рабочим, занятым на важных и ответственных работах, могут устанавливаться оклады исходя из 9-10 разрядов оплаты ЕТС по перечням, утвержденным в установленном порядке министерствами и ведомствами РФ, и из 11-12 разрядов оплаты ЕТС по перечням, утвержденным Министерством труда РФ.