Мотивация и стимулирование труда работников(на примере ОАО «Белшина»)

        Руководитель предприятия  вместе со своими помощниками (заместителями, начальниками структурных подразделений) и общественностью должны создавать на предприятии атмосферу постоянного творческого поиска, высокой ответственности за порученное дело, взаимоуважения. Необходимо использовать такие методы работы с персоналом, которые способствовали бы раскрытию творческих способностей персонала, вызывали бы чувство удовлетворенности своим трудом, способствовали бы духовному обогащению каждого работника. В связи с этим социально-психологические методы управления должны включать в себя анализ и развитие в нужном для коллектива направлении неформальных отношений, постоянно улучшать психологический климат в коллективе, использовать демократизацию управления на всех уровнях системы управления ОАО «Белшина».

     Исходя  из вышеизложенного, в эффективной деятельности любого предприятия важную роль играют соответствующие механизмы социального, экономического, психологического и организационно- распорядительного воздействия на персонал. Данный механизм на предприятии включает следующую систему методов, которые обобщим в таблице (табл. 2.5.) 

Таблица 2.5- Система методов управления персоналом на ОАО «Белшина»                            

      Примечание- источник: собственная разработка  

      Из  приведенных в табл. 2.5 данных видно, что на предприятии применяются, в той или иной мере, различные методы управления, дополняющие материальную систему стимулирования.

      Стимулирование персонала на ОАО «Белшина», как и на большинстве предприятий, реализуется через формы оплаты труда . На предприятии с целью оптимизации стимулирования персонала оплата труда осуществляется в форме: 1Повременная форма. Предполагает оплату труда в зависимости от количества отработанного времени и применяется к: управленческому персоналу; работникам бригад.

      Сдельная  форма. При определении величины заработка учитывается количество произведенной продукции или объем выполненных работ. Применяется к работникам отдела сбыта (% от сумм реализации); вспомогательным рабочим (слесари, токари и т.д.).

     При выборе форм оплаты учитываются следующие  факторы: особенности применяемой  техники и технологии; особенности  организации производства и труда; требования по рациональному использованию материальных ресурсов. По мнению автора, выбранные формы и системы оплаты труда стимулируют заинтересованность работников в улучшении количественных и качественных результатов.

      Сдельная  форма имеет преимущества по сравнению  с повременной, поскольку: повышает заинтересованность в конечных результатах; способствует улучшению использования основных производственных фондов (активной их части) и рабочего времени.

      Однако  эти преимущества проявляются лишь при определенных условиях ее применения, когда уровень нормирования труда достаточно высокий; имеется прямая зависимость результата труда от самого работника (к примеру, интенсивная работы сбытовой службы приводит к росту реализации продукции).

      Применение  повременной формы оплаты труда  целесообразно тогда, когда результаты труда не зависят или в малой степени зависят от усилий работника; трудно установить индивидуальные нормы выработки и обеспечить дифференцированный учет результатов.

      Наиболее  эффективные системы оплаты труда  — сдельно-премиальная и повременно-премиальная. При этих системах заработок по основным тарифным ставкам дополняется премиями за достижение определенных количественных и качественных показателей. Премии в соответствии с «Положением об оплате труда» выплачиваются за : выполнение и перевыполнение плановых заданий по выполнению объемов производств; перевыполнение норм выработки (времени); экономию материальных ресурсов; совмещение профессий и функций; высокое профессиональное мастерство; выполнение объема работ с меньшей численностью работников и т.п. ;

     6 наряду с оплатой труда на предприятии для эффективной деятельности применяются различные механизмы социального, экономического, психологического и организационно-распорядительного (властного) воздействия на персонал [14,с.375].

     3 Предложения по совершенствованию мотивации и стимулирования труда в организации

     Рассмотрев  систему мотивации труда персонала на ОАО «Белшина», приведем стратегические основы повышения ее эффективности.

     В основе повышения эффективности  мотивации труда лежит, прежде всего, потребность совершенствования стратегии управления персоналом. Для этого на предприятии необходимо:

     1 наличие системы целей использования персонала;

     2 повышение престижа труда работников;

     3 выплата достойной заработной платы, размеры которой должны повышаться со стажем, ростом квалификации и уровнем ответственности;

     4 создание нормальных условий труда (помещения, транспорт, связь,  
вычислительная и оргтехника, благоприятные служебные отношения);

     5 обеспечение служебной перспективой: для нормальной работы необходима стабильность служебных отношений, повышение уровня квалификации, увеличение заработной платы по труду.

     Развивая  систему мотивации, необходимо добиваться ее оптимальности.

     Любая похвала, материальное или любое  другое вознаграждение может  
иметь как положительный, так и диаметрально противоположный результат.  
Американским психологом Фрименом в 1940 г. установлено, что с уси- 
лением мотивации повышается качество исполнения, но до определенного  
предела: если она слишком велика, исполнение ухудшается. Эта проблема  
известна как проблема оптимума мотивации. Отношение степени стимуляции и уровня ответной реакции можно наблюдать и в повседневной жизни: учащиеся теряются на экзамене, военным хорошо известно, что войска лучше действуют на учениях, чем в бою (например, лишь треть солдат стреляет по команде). Применительно к анализируемому предприятию, данное исследование говорит о том, что мотивационные и стимулирующие механизмы должны иметь не только границы минимума, но и границы максимума.  
 Например, материальное стимулирование должно осуществляться таким образом, чтобы служащему постоянно чего-то не хватало, но эта нехватка не должна быть критической. При этом удовлетворение материальных потребностей должно иметь ряд реальных законных способов. Но избыток различных, легко достижимых материальных благ не даст должного результата.

     Ориентация на человека. Известно, что персонал является ключевым стратегическим ресурсом для достижения целей организации. Управление надлежит реформировать в следующих областях: систему оплаты труда и стимулирования работников; систему обучения, повышения квалификации и развития персонала; методы отбора и найма работников; формы аттестации и оценки выполнения обязанностей;

     Идеология, мораль и нравственность. Вопросам идеологии в различных ее аспектах традиционно придавалось и по-прежнему уделяется огромное внимание в литературе и научных исследованиях. При этом термин «идеология» по множественности и неоднозначности самых различных (вплоть до противоположных) интерпретаций и толкований может вполне сравниться с термином «культура». Д. Милль, К. Маркс, О. Конт, К. Манхейм, Г. Спенсер, М. Вебер и многие другие выдающиеся мыслители занимались вопросами идеологии в контексте познания социальной и психологической действительности и с точки зрения развития знания как такового (идеология знания, науки и т.п.). На сегодняшний день в изучении идеологии превалирует акцент на анализ функциональных особенностей и проявлений идеологии в обществе. В центре внимания исследователей стоит вопрос: не что такое идеология, а как (в каком виде, форме) и зачем (во имя чего, благодаря чему) она проявляет себя.

     Исходя  из вышесказанного можно сделать  вывод, что в практическом  
смысле идеология по своей сути представляет способ коллективного отражения действительности и инструмент ее деятельного изменения.

     Во  времена СССР функцию объединения  работников в единый организационный  «механизм» выполняла идеология. Сегодня идеологический фактор отвергнут, но зря. Ведь с помощью него формулировались и ставились  
сверхзадачи отдельной управленческой структуры, передавался «внутренний  
дух» организации. В современных преуспевающих организациях эта технология используется с успехом. Как охарактеризовал его один из управляющих «все как на войне, хочется надеть каску и взять пулемет».

     Для них идеология - это внутренняя энергия, жизненная сила, положи- 
тельный фактор развития и мощный ресурс на пути достижения поставлен- 
ной цели. Идеологизированные компании от обычных отличают прежде всего  
характер мотивации (наряду с традиционными материальными и моральны- 
ми - стимулы из области индивидуального самосознания, самовыражения,  
удовлетворения от работы, коллективистского мировосприятия и т.д.), творческая и коллективистская атмосфера, способность и готовность всех и каждого к мобилизации и концентрации усилий для обеспечения рывка в развитии компании и др.

     Основные  «силовые» функций идеологии - мобилизации, объединения  
(в частности – сплочения, воодушевления перед лицом трудностей, поддержания и компенсации усиленного рабочего ритма, сохранения и укрепления корпоративной культуры).

     Идеология в рамках мотивации исполняет  функцию описания и объяснения необходимых  действий, описывает цели и передает их не на внешнем уровне, а на уровне внутреннего понимания (а также, при необходимости, функцию оправдания, представления, компенсации и т.д.). В таком качестве она является инструментальной частью механизма движения организации, выполняет роль стабилизатора.

     Выбор оптимального подхода к оценке работы персонала. Если раньше основное внимание уделялось контролю за процессом выполнения работы и использованием ресурсов, то сейчас упор делается на контроль и оценку результатов и последствий. Это развязывает руки работникам, самостоятельно выбирающим пути и средства достижения поставленных целей. Наряду с эффективностью деятельности учитывается этическая сторона, а также умение провести анализ проблем, разработать и осуществить план  
действий, оценить его результаты и последствия. Особое внимание обращается на анализ влияния, смысл которого состоит в том, чтобы на этапе планирования учесть возможные воздействия на отдельные организации и группы, а также различные сферы (политические, социальные, экономические и культурные).

     Создание  системы ценностей подчиненных. Эта идея заложена в концепцию подготовки специалистов в области управления персоналом. В ней заложены современные представления об управлении персоналом. Главной функцией руководителя современной организации является создание системы ценностей подчиненных. И в этом ключе можно так же высказать такую мысль: организация эффективна настолько, насколько эффективна ее система ценностей. И действительно, те ориентиры, на которые направлено самое главное лицо в организации, скрыть при длительном непосредственном контакте почти не возможно. Ведь руководящее лицо чаще всего вызывает симпатию у подчиненных, какое-то скрытое желание подражать. Тем самым, приказы, поступающие от руководителя, становятся как бы личным желанием подчиненного, он изо всех сил старается встать на сторону руководителя.

     Если  же руководитель будет прилагать  усилия для переноса своей или  
специально созданной системы ценностей на подчиненных, то организация  
будет трансформироваться из системы разрозненных подразделений в цельный организм, живущий в едином ритме.