Мотивация деятельности муниципальных служащих (на примере администрации Таборинского муниципального района)

Принципиальное отличие  теории К. Альдерфера от теории А. Маслоу заключается в том, что движение от потребности к потребности происходит не снизу вверх, а в обе стороны. Движение вверх по иерархии Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребности, а процесс движения вниз он назвал процессом фрустрации, т. е. поражением в стремлении удовлетворить потребность.

Теория мотивации, также  относящаяся к группе содержательных, – теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда. В ней акцент делается только на потребности высших уровней. Согласно этой теории, людям присущи три потребности – достижения, соучастия и власти. Все эти потребности приобретаются с жизненным опытом, в процессе образования.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним  целей более эффективно, чем он делал это раньше. Людям с выраженной потребностью достижения нравится принимать решения, они одержимы теми задачами, которые решают, и легко берут на себя персональную ответственность. Люди с такой потребностью много и охотно работают. Наличие у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их активность и результативность.

Потребность соучастия  проявляется в виде стремления к  дружеским отношениям с окружающими, помощи другим. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения с окружающими, стремятся получить одобрение и поддержку с их стороны. В учреждении, фирме такие люди предпочитают занимать позиции, позволяющие им активно взаимодействовать как со своими коллегами, так и с клиентами.

Потребность властвовать  означает желание человека воздействовать на других людей, контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Данная потребность имеет два полюса: стремление контролировать всех и вся либо стремление полностью отказаться от каких-либо притязаний на власть.

Первую группу лиц с потребностью властвования составляют стремящиеся к власти ради власти, их привлекает сама возможность командовать другими.

Вторую группу составляют лица, стремящиеся получить власть для того, чтобы добиться решения  групповых задач.

Автор теории считает, что для менеджера наиболее значимой является потребность властвования второго типа.

Потребности власти, соучастия  и успеха не исключают друг друга  и не расположены в иерархическом  порядке, более того, они тесно  взаимосвязаны. На практике эта теория в большей степени применима к мотивации людей, занимающих или стремящихся занимать высокое положение в служебной иерархии.

К недостаткам данной теории можно отнести следующие:

– не показан механизм удовлетворения потребностей низшего  уровня, которые в неустойчивой российской экономике не менее активны, чем высшие;

– недостаточно учтены индивидуальные особенности людей.

       Процессуальные теории мотивации

Наиболее известными процессуальными теориями мотивации  являются: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости, модель Л. Портера – Э. Лоулера.

Теория ожиданий представляет собой своеобразную «формулу» мотивации, состоящую из трех основных переменных:

1. Затраты труда – результаты.
2. Результаты – вознаграждение.
3. Валентность – удовлетворенность вознаграждением.

Наиболее эффективная  мотивация достигается тогда, когда  люди верят, что их усилия позволят достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения.

Теория справедливости (равенства) исходит из того, что люди в процессе работы постоянно соотносят затраченные усилия с полученным вознаграждением и сравнивают его с тем, которое получают другие работники, (вознаграждение воспринимается работниками как оценка их руководством). На основании этого сравнения, в зависимости от того, удовлетворен он или нет, человек строит свое поведение в организации. Если сравнение показывает дисбаланс не в пользу работника, у него возникает чувство обиды на несправедливость и психологическое напряжение, снижающее мотивацию.

Основатель теории равенства  Стейси Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравенства.

1. Работник может решить, что надо сократить затраты, не надо так много работать и затрачивать много усилий. Это находит выражение в следующем тезисе: «За такую оплату я не намерен выкладываться».

2. Работник может предпринять  попытку увеличить вознаграждение. Он будет требовать повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе.

3. Работник может провести  переоценку своих возможностей. Он может решить, что неверно  думал о себе, у него может снизиться уровень самооценки.

4. Работник может изменить  для себя объект сравнения,  решив, что те, с кем он сравнивает  себя, находятся в особых условиях.

5. Работник может попытаться  добиться уменьшения вознаграждения  сравниваемых лиц.

6. Работник может попытаться перейти в другое подразделение или совсем покинуть организацию.

Таким образом, восприятие равенства и справедливости имеет  сильно выраженный субъективный характер, т. е. разные люди могут воспринимать по-разному одну и ту же ситуацию: одни – как справедливую, другие – как несправедливую. Для того, чтобы деятельность менеджера была успешной, он должен стремиться не только быть справедливым, но и знать, считают ли работники, что получаемое вознаграждение строится на равной и справедливой основе.

К недостаткам  рассматриваемой теории можно отнести  следующие:

– определение справедливости вознаграждения субъективно и со стороны работника, и со стороны руководителя, и практически не поддается согласованию;

– на оценку справедливости-несправедливости влияют индивидуальные амбиции работника;

– предложенная модель в  качестве единственного средства удовлетворения работника рассматривает денежное вознаграждение, что не является сегодня оправданным.

Комплексная процессуальная модель Портера-Лоулера включает в себя элементы как теории ожиданий, так и теории справедливости. Согласно этой модели, достигнутые сотрудником результаты зависят от трех переменных: затраченных работником усилий, его способностей, а также осознания им своей роли в процессе труда. Затраченные усилия, в свою очередь, обусловлены ценностью вознаграждения и уверенностью работника в существовании связи между затраченными усилиями и вознаграждением. Выполнение работы, в свою очередь, влечет за собой как внутренние, так и внешние вознаграждения. В результате действия внутренних и внешних вознаграждений, с учетом их справедливости, работник достигает удовлетворения. Достигнутое удовлетворение, в свою очередь, влияет на ожидания и оценку человеком будущих ситуаций.⁴

 

1.3. Технология  мотивации персонала

Анализ мотивационных  моделей позволил разработать общую  мотивационную модель и ее разновидности в соответствии с приведенной классификацией мотиваторов и применять их в муниципальных организациях. Реализация систем мотивации в любом коллективе требует, как правило, больших затрат по фонду заработной платы и премиальным системам⁵. Затраты эти не должны превышать установленных правительством размеров. Исходя из предлагаемой концепции мотивации с учетом изученного опыта организации стимулирования предлагается модель мотивации, включающая в себя:

 •   материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы);

 •   моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости;

 •   социально-натуральное поощрение;

 •   поощрение социально-должностной карьеры;

 •   дополнительное поощрение за достижения в труде;

 •   социальное

Работа с персоналом любой организации определяется характеристикой лидера и стиля управления, преобладающего в данной организации. Исходя из характеристик возможных стилей, наиболее эффективным является групповое управление, но в конечном итоге, выбор  формируется под влиянием характеристик самого лидера и, как в случае видов  власти, в конечном итоге степенью, в которой тот или иной стиль позволяет достигать поставленных целей.

Мотивация персонала  местного органа власти - это лишь один из трех аспектов применения механизмов мотивации в муниципальном менеджменте.

Второй касается мотивации подведомственных учреждений и организаций в реализации выработанных решений. Третий - мотивация участников муниципальных проектов. Причем во всех трех случаях здесь мы затрагиваем личностную, персональную мотивацию руководителей организаций, так как мотивация организаций связана с мотивацией первых лиц.

Развитие  методов мотивации шло в направлении  от простого к сложному, от обобщения практического опыта к обоснованию все более сложных теорий. Усложнение методов мотивации обусловлено:

- усложнением  организаций и их внешней среды (рост размеров организаций, дифференциация экономики и т.д.);

- усложнением субъектов  мотивации (повышением уровня  образования, расширением спектра потребностей, изменением системы ценностей);

- усилением воздействия  государства, общественности на деятельность организаций и жизнедеятельность исполнителей.

Потребности    человека    постоянно    меняются    и    поэтому    процесс улучшения мотиваций бесконечен. Все эти положения свидетельствуют о необходимости создания на предприятиях механизма мотивации повышения эффективности труда. Речь идет об использовании совокупности методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, обеспечения побуждения их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей предприятия. Основа этих преобразований - необходимость удовлетворения личных потребностей работников.

Улучшение мотиваций  включает в себя целый комплекс мер, связанных с

-   материальным    стимулированием    (совершенствованием   оплаты

труда, премирования и т. п.),

- совершенствованием  организации труда (улучшение  условий труда, проведение ротации, использование гибких графиков и т. д.),

-    улучшением  качества рабочей силы (повышение  квалификации),

-    вовлечением  в процесс управления персонала,

-    использованием  моральных факторов поощрения.

Все это следует  учитывать при выборе форм и систем оплаты труда.

Мотивационный процесс включает следующие этапы.

- возникновение у человека потребности, т.е. ощущения необходимости чего-либо;

- поиск путей устранения потребности - ее удовлетворения, подавления или игнорирования. Для удовлетворения потребности необходимо выполнить определенные действия;

- определение  целей (направления) деятельности. Здесь оценивается объем предстоящей деятельности, величина ее результата, размер вознаграждения за достижения результата и степень удовлетворения потребности ожидаемым вознаграждением;

- деятельность  по достижению целей;

- получение  вознаграждения;

- устранение потребности  (ее полное, частичное удовлетворение либо отсутствие удовлетворения).

В справочном пособии по муниципальному менеджменту⁶, исходя из анализа существующих теорий мотивации, предложены следующие этапы мотивации:

1. планирование  мотивации:

-выявление актуальных  потребностей объекта управления (персонала, руководителей подведомственных учреждений, участников проекта);

-установление  иерархии потребностей;

-анализ изменения  потребностей;

-анализ взаимосвязей между потребностями и стимулами;

-планирование  целей и задач мотивации;

-выбор способов мотивации;

2. осуществление мотивации:

-создание условий, отвечающих  потребностям;

-обеспечение вознаграждения  за требуемые результаты;

-создание у персонала уверенности в достижении поставленных задач;

-создание впечатления  о высокой ценности вознаграждения;

3. управление мотивацией:

-контроль мотивационного  процесса;

-сравнение результата  деятельности с требуемым;

-корректировка мотивационных стимулов.

 Способами мотивации муниципальных служащих являются планирование карьеры и повышение квалификации. Процесс планирования карьеры позволяет сотруднику относиться к установленным заданиям не просто как к работе, а как к условиям для своего дальнейшего профессионального роста. Такое отношение способствует достижению более эффективных результатов и сокращению текучести кадров, так как работник связывает свой рост с достижением целей организации. В целях улучшения подготовки специалиста к руководящей работе и контроля за его деятельностью может составляться индивидуальный план развития, в котором должны быть предусмотрены конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний, более глубокое освоение им характера работы отдельных участков и служб, выработку организаторских навыков руководства на уровне современных требований. По итогам годовой работы могут проводиться оценка кадров и корректировка резерва управленческих кадров.