Методы управления в туристской фирме

     87

• считает важной свободу в оперативных действиях;
• важно профессиональное признание как лучшего в профессии.

     Преобладает, например, у менеджеров. 

     Патриотический  тип. Относится к достижительному классу мотивации.

     Характеристика:

• необходима идея, которая будет им двигать;
• важно общественное признание;
• главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

     Может преобладать в основном среди  менеджеров и руководителей среднего и высшего звена.

     Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика:

• добровольно принимает на себя ответственность
• характеризуется обостренным требованием свободы действий;
• не терпит контроля.

     Может преобладать в основном среди  руководящих лиц, среди обслуживающего персонала встречается редко.

     Среди персонала было проведено анкетирование, с целью определения типов мотивации. (Приложение 1). В результате полученных данных разработаны формы стимулирования персонала.

     На  человека, который описывается некоторым  мотивационным профилем, с целью  изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем. Эта реакция может быть: положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось; нейтральной; отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

     Понятийная  модель «Мотивация-стимул» устанавливает  связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них  формами стимулирования. Это отношение  приведено в табл. 1. 

 
 
 
 
 
 

     Таблица 1 . Идентификация типов трудовой мотивации

     :1111

     89

 

     Построение  мотивационного типа персонала. Методика сбора информации

     Сбор  информации начинался с подготовки анкеты для обследования. При ее составлении были разработаны основания классификации персонала на обследуемые группы (например, подразделения, возрастные группы, профессиональные группы и т. п.), так как система стимулирования может создаваться индивидуально для каждой группы.

     За  подготовкой анкеты следовало проведение опроса. Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит блоки: (Приложение 1)

     . «паспортичка» (вопросы 1-4);

     . отношение работника к своей  работе, работа как деятельность (вопросы 5-8);

     . отношение работника к заработной  плате (вопросы 9-10);

     . работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13);

     . работник и совладение организацией (вопрос 14);

     . работник и занимаемая им должность  (вопросы 12, 15-18).

      .ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов (табл. 1).

     Обработка результатов проводилась в два  этапа.

     На  первом этапе обрабатывалась каждая заполненная анкета и производился расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого. Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос определили по ключевой таблице тип мотивации. Он может быть единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации. В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы. Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре. Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 - что данный тип мотивации на последнем месте.

     Если  индексы двух типов мотивации  равны, то эти типы получают одинаковый ранг (табл. 2). В результате таблица на анкете дополнится индексами и рангами и примет, например, такой вид:

     ответов – 31 

     Таблица 2 . Ранжирование типов мотивации

     Таблица 9 Ранжирование типов мотивации

       
 
 
 
 
 

     На  втором этапе производится статистическая обработка ответов. Ее можно проводить для каждой группы по каждому классификационному признаку отдельно и для всего коллектива.

     Шаг 1. Выберите анкеты, соответствующие  интересующей вас группе. Просуммируйте  индексы каждого типа мотивации  по всем анкетам и разделите результат на количество анкет в группе. Вы получите средний по группе индекс данного типа мотивации.

     Проделав  это по каждому типу мотивации, вы получите таблицу средних индексов. Например: группа «женщины»: ИН - 0,1632, ПР - 0,3294, ПА - 0,2172, ХО - 0,0636, ЛЮ - 0,1937.

     Шаг 2. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1 или 2.

     Шаг 3. Полученные числа также разделите  на количество анкет.

     В результате второго и третьего шагов  вы получите структуру преобладающих типов мотивации (табл. 3). 

     Таблица 3. Структура типов мотивации 

     Средние индексы мотивации по группе или средние ранги мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данной группы. Результат последнего расчета показал, какие типы мотивации не являются доминирующими (находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании. 

     3.2 Методика разработки положения о стимулировании персонала 

     В результате исследования была рассмотрена методика проектирования Положения о стимулировании персонала.

     Выделили  два типа стимулов.

     1. Негативный. Взыскание - воздействие  по отношению к работнику влекущее  для него определенные неблагоприятные последствия. При этом воздействие может быть выражено в различных формах: депремировании, выговоре, смещении на более низкую должность, увольнении и т. д.

     2. Позитивный. Поощрение - воздействие  по отношению к работнику, влекущее  для него благоприятные последствия. Как и в предыдущем случае, поощрение не ограничивается денежной формой: Поощрение может быть в виде награждения грамотой, повышением в должности, изменением условий труда и т. д.

     Стимулирование  - применение стимула при возникновении ситуации, требующей корректировки поведения персонала. Такую ситуацию далее будем называть основанием стимулирования. Стимулирование - это процесс, включающий следующие этапы (в табл. 4 приводится простейший пример реализации процесса стимулирования, в данном случае негативного). 

     Таблица 4. Этапы процесса стимулирования 

     Система стимулирования устанавливает соответствие оснований и форм стимулирования и организационные процедуры. Она  представлена в форме локальных  нормативных актов - Положения о  стимулировании персонала и Положения  об оплате труда.

     Положение о стимулировании персонала охватывает все формы стимулирования, в том числе определяет принципы оплаты труда. Вопросы оплаты труда, как наиболее значимые во всей системе стимулирования, детально регламентируются специальным документом - Положением об оплате труда.

     Применение  модели «Мотивация - стимул»

     Описанная модель «Мотивация-стимул» может  применяться при формировании политики стимулирования персонала. Возможны следующие  варианты такой политики.

     1. Путем разработки и применения  системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Так будет происходить «вымывание» персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

     2. Оптимизировать систему стимулирования  под существующий мотивационный  профиль компании, чтобы обеспечить  предельно конструктивное поведение  имеющегося в наличии персонала.

     Для того чтобы система стимулирования персонала была эффективной, должны выполняться следующие условия.

     1. Система стимулирования должна  соответствовать стратегии развития  бизнеса и организации, а также принятой политике стимулирования. Это означает, что основания стимулирования должны выбираться, исходя из целей развития, составляющих реализуемую стратегию.

     Р

     Например, если компания находится на этапе  интенсивного развития, выводя на рынки  новые услуги, важным основанием стимулирования является освоение обслуживания и сервиса  по новым услугам и т. д.