Методы управления конфликтами на примере ОАО «ДИМИТРОВГРАДСКОГО МОЛОЧНОГО ЗАВОДА"

Если бы материальных ресурсов хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в современном российском обществе. Однако конфликты при достатке материальных ресурсов были бы менее острыми и частыми. В нынешних условиях дефицит денег и других материальных ресурсов создает объективную основу для конфликтов по поводу их распределения.

Помимо снижения остроты  дефицита ресурсов, к объективным  условиям предупреждения межличностных конфликтов на предприятии относится справедливое и гласное их распределение. Это условие в определенной степени одновременно и субъективно. Если дефицитные материальные ресурсы распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределением материальных ресурсов, заметно сократятся.

Справедливое распределение  духовных ресурсов в своей основе имеет компетентную, объективную и комплексную оценку результатов деятельности работников. По данным известного отечественного конфликтолога А.Я. Анцупова, каждый шестой конфликт, возникающий в организации, в той или иной степени связан с недостатками в оценке деятельности работников.

Кроме этих пяти выше приведённых  мер существует ряд моментов, позволяющих  предупредить и снизить конфликтность. Одним из них является поддержание  сотрудничества.

Прежде чем вступить в противоборство, будущие соперники  находятся, скорее всего, в нейтральных взаимоотношениях, а возможно, и сотрудничают между собой. В таком случае весьма надежный путь предупреждения конфликта состоит в том, чтобы не разрушить имеющееся, пусть минимальное, сотрудничество, а укрепить его, поддержать и усилить. Конфликтологами разработан ряд методов поддержания и развития сотрудничества. К ним, в частности, можно отнести следующие методы:

а) согласие, состоящее в том, что возможного будущего противника вовлекают в дело. Так, например, поступил Президент Российской Федерации в 1993 г. при подготовке нового проекта Конституции РФ. Созвав Конституционное совещание, он пригласил участвовать в нем не только своих сторонников, но и вероятных противников, в том числе депутатов Верховного Совета РФ и представителей многих политических партий;

б) практическая эмпатия, предполагающая «вхождение» в положение партнера, понимание его трудностей, выражение сочувствия ему и готовности помочь;

в) сохранение репутации партнера, уважительное отношение к нему, хотя интересы обоих партнеров в данное время и расходятся;

г) взаимное дополнение состоит в использовании таких черт партнера (будущего соперника), которыми не обладает первый субъект. Развивая и используя эти черты, можно укрепить взаимное уважение и сотрудничество и избежать конфликта;

д) исключение социальной дискриминации означает недопущение подчеркивания различий между партнерами по сотрудничеству, какого-либо превосходства одного над другими (хотя оно, возможно, и имеется). «Даже если Вы делаете работу лучше других, не ведите себя, как победитель», – советует японский автор;

е) разделение заслуг. Общие заслуги, хотя большая их часть, допустим, принадлежит одному лицу, в тактических целях нужно разделить между всеми участниками той или иной работы. Этим достигается взаимное уважение и снимаются такие негативные эмоции, как зависть, чувство обиды и т.п.

ж) психологическое настраивание довольно многообразно. В своих конкретных проявлениях оно может состоять, например, в своевременном информировании партнера о возможных или предстоящих переменах, обсуждении с ним последствий этого и т.д. В нашей действительности государственные руководящие органы зачастую совершенно пренебрегают этим методом предупреждения конфликтов. Достаточно напомнить проведение в 1993 г. денежной реформы (изъятие денег образца до 1992 г.), о котором население не только не было заранее предупреждено, но, напротив, введено в заблуждение предыдущими обещаниями;

з) психологическое «поглаживание». Речь идет о поддержании хорошего настроения, положительных эмоций по самым различным поводам, что снимает напряженность, вызывает чувство симпатии к партнеру и тем самым заметно затрудняет возникновение конфликтной ситуации. (36, с.367-370)

Названные методы поддержания  и укрепления сотрудничества, конечно, не являются исчерпывающими. Все что может способствовать сохранению нормальных деловых отношений между людьми, укреплению их взаимного доверия и уважения, «работает» против конфликта, предупреждает его возникновение, а если уж он начался – способствует его скорейшему разрешению.

Важным элементом в  поддержании сотрудничества является также развитие корпоративной культуры. Она помогает объединить людей, найти  общие интересы, подвигает на сотрудничество и в корне создаёт благоприятный, благополучный, комфортный психологический климат в рабочем коллективе. В качестве методического примера возьмем международную компанию по авиа-доставке посылок DHL, в России она работает уже 15 лет. Как говорят ее менеджеры по работе с персоналом, главное для компании, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех компании, что важно для людей, чем признание начальства. Спорт тоже не забыт. В каждом филиале DHL в разных странах есть своя футбольная команда, играют в ней сотрудники: кто может и хочет, без принуждения. Регулярно в Голландии проводится чемпионат команд компании. На соревнования футболисты-любители приезжают с собственными группами поддержки. Это девушки-коллеги. Они должны не только обзавестись соответствующими флажками, но и подготовить оригинальную программу для выступления в конкурсе болельщиков. Неудивительно, что в московском филиале DHL уже образовались семейные пары. Кстати, каждый Новый год компания устраивает вечеринки для своих сотрудников и отдельно - праздники для их детей. На одном из детских конкурсов первое место завоевал рисунок Деда Мороза, развозящего подарки на фирменной машине DHL. Рисунок посчитали лучшим признанием в любви к компании. А еще у многих детей есть желание "когда вырасту" работать рядом с папой или мамой. Сотрудникам-родственникам в DHL препятствий не чинят. При одном условии: они не должны подчиняться друг другу. И очень ценится, если сотрудник вырос в компании.

Благоприятная атмосфера  внутри компании помогает людям легче  перенести и внешние невзгоды, общие сегодняшние трудности в стране. Это, что касается морального духа. Теперь о материальном. Компания DHL имеет высокий престиж на мировом рынке, в России работает не менее успешно, так что и к своим сотрудникам не имеет права относиться по заниженным меркам. В социальный пакет фирмы входят горячие обеды и медицинская страховка - на сегодняшний день немалое подспорье для семейного бюджета. Конечно, такие моменты, как служебная машина и зарплата - четко дифференцированы, но в компании также разработана система бонусов и вознаграждений за отличную работу: человеку прямо дают понять, что он нужен. А такой сотрудник уважает себя и своих коллег, что само по себе сводит к минимуму производственные конфликты. Опять же экономия для компании - подсчитано, что они обходятся фирме в десятки тысяч долларов. Психолог-консультант DHL называет корпоративную культуру экологией внутри компании. А экология должна быть чистой. (25, с.151)

При профилактики причин конфликтов рекомендуем использовать метод причинно-следственной диаграммы, который был разработан японским ученым Каори Ишикава. По внешнему виду диаграмма напоминает рыбий скелет, в связи с чем ее называют диаграммой «рыбьи кости». Причинно-следственная диаграмма содействует выявлению ошибок, анализу проблем и улучшению процессов. (5, с. 277-279)

«Голова» диаграммы  – определение проблемы, поиск  причин которой начинается с определения  возможных классов этих причин. Следующий  шаг – детализация причин проблемы (рис. 2.1.).

 

 

Рис. 2.1. Причинно-следственная диаграмма

Данная диаграмма очень  наглядна и не позволяет в силу этого отвлечься от выполнения намеченных целей, ее построение не требует выполнения каких-либо особенных операций, что  и определило наш выбор.

Особое место в управлении организационными конфликтами занимает их прогнозирование и предупреждение на основе контроля уровня социальной напряженности. В социологии конфликта разработана методика оценки конфликтности организации на основе выявления интегрального показателя социальной напряжённости. Данный показатель выявляется с помощью факторного анализа по формуле 2.1.:

где К — коэффициент социальной напряженности;

х₁ + х₂ + ... + х_n - факторы неудовлетворенности (заработной платой, условиями труда, стилем управления и т. д.);

Р — количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных.

Шкала опенки конфликтности:

• К < 20 % — удовлетворительное состояние отношений;
• 20 % < К < 40 % — неустойчивое состояние отношений;
• 40 % < К < 70 % — предкризисное состояние отношений;
• К > 70 % — кризисное состояние отношений.

Признаки социальной напряженности могут быть выявлены и методом обычного наблюдения. Признаками назревающего конфликта в организации  являются:

• стихийные минисобрания (беседы нескольких человек);
• увеличение числа неявок на работу;
• снижение производительности труда;
• увеличение числа локальных конфликтов;
• массовые увольнения по собственному желанию;
• распространение слухов;
• коллективное невыполнение указаний руководства;
• стихийные митинги и забастовки;
• рост эмоциональной напряженности. (17, с. 273)

Для профилактики конфликтов используются разнообразные психологические  тесты, которые раскрывают сложившуюся  ситуацию в группе, а также открывают  внутриличностные качества членов группы, их стиль поведения в конфликтной  ситуации и т.д. Эти тесты помогают прогнозировать конфликты и найти пути их ликвидации с помощью методов предупреждения. Если их окажется недостаточно, то результаты тестов будут являться хорошим подспорьем на стадии регулирования и разрешения. В качестве примера будет предложен комплекс тестов для диагностики рабочей группы.

Диагностика в первую очередь начинается с определения  состава группы, здесь собирается информация, касающаяся каждого члена  группы лично (ФИО, пол, возраст, образование, стаж работы, семейное положение и т. п.) Данная информация помогает провести более детальный анализ группы (Приложение 1).

Вторым шагом будет  определение ценностно-ориентационного  единства (ЦОЕ). Чтобы определить ЦОЕ  проводится тест. Членам группы необходимо указать, какими пятью главными качествами, на их взгляд, должен обладать руководитель. Список качеств составляется заранее. Коэффициент ЦОЕ рассчитывается по формуле 2.2.

Для данного теста  необходимо рассчитать такие показатели как:

1. N – подсчет среднего числа выборов приходящихся на одно из 5 качеств получивших максимальное число выбора;
2. M – подсчет среднего числа выборов приходящихся на одно из 10 качеств получивших минимальное число выбора;
3. ЦОЕ.

,  (2.2.)

где X – количество участников.

Если коэффициент ЦОЕ попадает в интервал (0,33 - 0,5). Это означает, что тестируемая группа обладает средним уровнем сплоченности, что присуще нормальному коллективу связанному тесными трудовыми отношениями. Когда же меньше этого интервала, то группа минимально сплоченна, то есть взаимоотношения опосредуются только личностно значимыми целями, не связанными с групповыми и общеорганизационными. В ситуации, когда коэффициент ЦОЕ превышает интервал, то это свидетельствует о высокой степени сплоченности группы. То есть коллектив связан дружественными корпоративными отношениями.

В дальнейшем определяются лидеры и  аутсайдеры группы. Это может быть сделано посредством простого теста. Каждому члену группы предлагается написать на листе бумаги людей, с  кем он хотел бы работать вместе и имена тех с кем бы не желал. В результате подсчёта имён определяются лидеры и аутсайдеры, если имя повторяется большее число раз, чем другие имена, то это лидеры, если же наоборот – аутсайдеры.

Для эффективного управления конфликтами в группе необходимо знать стиль поведения в конфликте каждого члена группы. Реальное поведение личности в конфликте не сводится только к одному стилю (противоборство, сотрудничество, компромисс, избежание, уступка), а включает элементы всех стилей поведения, но с разными «весами». Для выяснения этих «весов» воспользуемся тестом Томаса, что дает возможность определить сочетание стилей поведения в конфликте (Приложение 2). (18, с. 260-265)

В заключительной части  определяется психологический климат в коллективе. Предлагается шкала от 1 до 9, по этой шкале необходимо будет оценить атмосферу в группе. Атмосфера коллектива складывается из качеств характеризующих группу. Чем выше будет средний балл, тем благонадежней атмосфера в коллективе. Пример теста представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Тест на определение  психологического климата в коллективе.

№	Качество	Баллы	качество
1	Дружелюбие	9  8  7  6  5  4  3  2  1	Враждебность
2	Согласие	9  8  7  6  5  4  3  2  1	НЕ согласие
3	Удовлетворенность нахождения в группе	9  8  7  6  5  4  3  2  1	НЕ удовлетворенность  нахождения в группе
4	Сотрудничество	9  8  7  6  5  4  3  2  1	Противоборство
5	Увлеченность	9  8  7  6  5  4  3  2  1	Равнодушие
6	Взаимная поддержка	9  8  7  6  5  4  3  2  1	НЕ доброжелательность
7	Занимательность	9  8  7  6  5  4  3  2  1	Скука
8	Успешность	9  8  7  6  5  4  3  2  1	НЕ успешность
9	Престижно	9  8  7  6  5  4  3  2  1	Стыдно
10	Раскрепощённость	9  8  7  6  5  4  3  2  1	Зажатость