Методы управления конфликтами на примере ОАО «ДИМИТРОВГРАДСКОГО МОЛОЧНОГО ЗАВОДА"

Весьма распространены  в  организациях  межличностные  конфликты.  В  основе конфликта  лежат  столкновения  людей,   их   мнений,   позиций,   взглядов, характеров,   интересов    с    точки    зрения    психического    состояния противоборствующих сторон, конфликт выступает единовременно и  как  защитная реакция, и как ответная эмоционально окрашенная реакция.

Предупреждение конфликта предполагает умение управлять процессом разрешения конфликтной ситуации до перерастания ее в открытое противоборство. Управление конфликтом – это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению.

По мнению Скотта Д.Г. сфера управленческой деятельности управление конфликтом имеет следующие  различные стадии:

• восприятие конфликта  и первичная оценка ситуации;

• исследование конфликта  и поиск его причин;

• поиск путей разрешения конфликта;

• осуществление организационных  мер.

Конфликт в организации  практически всегда виден, так как  имеет определенные и внешние  проявления: высокий уровень напряженности  в коллективе; снижение работоспособности; ухудшение производственных и финансовых показателей; изменение взаимоотношений с поставщиками и покупателями и др.

Следует учитывать, что  объективный уровень конфликта  и его восприятие должны быть адекватны, иначе могут возникнуть псевдоконфликты (реально не существующие конфликты); переоценка или недооценка значимости конфликта; невосприятие, игнорирование существующего конфликта.

Исследование конфликта  и поиск его причин – это  следующая важная стадия управления конфликтом в организации. Любым  практическим действиям предшествует анализ конфликтной ситуации:

• выявление сути противоречия, установление не только повода, но и  причины, которая нередко маскируется  участниками конфликта; вскрытие так  называемых «болевых точек» в организации  и своевременное проведение работы по их устранению;

• выяснение интересов  и целей участников, их позиций (ибо  цели могут быть непротиворечивыми, но истолковываться по-разному). Здесь  важно выделить характеры, связанные  с утверждением личных притязаний, и цели социального взаимодействия, связанные с решением коллективных задач и исполнением обязанностей;

• оценка возможных исходов  и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели;

• поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтующих.

Поиск путей разрешения конфликта предполагает:

• полное прекращение  конфронтации – взаимное примирение сторон;

• достижение компромисса  – частичное удовлетворение притязаний обеих сторон, взаимные уступки. Такой  исход приводит к взаимному выигрышу;

• разрешение конфликта  на деловой, принципиальной основе: путем удовлетворения объективных требований, претензий  сторон или путем разоблачения несостоятельности предъявляемых претензий, наказания участников конфликта;

• механическое прекращение  конфликта (расформирование одного из подразделений, увольнение одного из участников конфликта из организации, перевод лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другое или ряд других подразделений данной организации). Такой исход неизбежен, когда преодолеть конфликт иными способами невозможно. Но при разрешении конфликта важно не допускать экстремальных ситуаций.

Можно выделить два основных типа разрешения конфликта в организации.

Авторитарный тип –  разрешение конфликта через применение властных полномочий. Его основные черты:

• руководитель видит  и слышит только себя. Считает, что сотрудники обязаны только подчиняться ему. Сомнения в правильности его решений недопустимы;

• руководитель считает, что должен «победить» любой ценой;

• конфликты рассматриваются  как человеческие слабости;

• управление конфликтной ситуацией происходит в интересах организации; в сомнительных случаях должны «лететь головы».

При таком типе разрешения конфликта используются:

1. Методы убеждения  и внушения. Они практически неотделимы. Руководитель пытается использовать  свое руководящее положение, авторитет, права и через диктат своей воли воздействовать на сознание, деятельность конфликтующих сторон силой логики факторов, примера;

2. Один из приемов  сближения конфликтующих сторон  – попытка согласовать непримиримые  интересы, позволяет добиться взаимоприемлемого уравновешенного разговора, снятия напряженности во взаимоотношениях;

3.   Метод «игры», когда одна из сторон стремится  привлечь на свою сторону, например, руководство организации, а другая  сторона – профсоюзы. Ещё Р.  Дарендорф отмечал, что успешное разрешение конфликта предполагает наличие определенных «правил игры» и ряда определенных условий. «Правила игры» -  это такие действенные способы, с помощью которых противостоящие стороны в современных условиях могут разрешать свои противоречия: переговоры, посредничество, арбитраж, управленческое консультирование.

Основное преимущество авторитарного типа разрешения конфликта  в том, что, как считают руководители, при его использовании экономится время. Однако его главный недостаток  в том, что конфликт при этом не разрешен, внешне задавлен и возможен его возврат.

Партнерский тип –  разрешение конфликта через применение конструктивных способов. Его основные черты:

• конструктивное взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами. Чтобы аргументы руководителя организации были приняты или хотя бы выслушаны, руководителю необходимо вызвать к себе доверие, устранить негативные чувства, соблюдать этикет, корректность в обращении;

•   восприятие аргументов противной стороны;

• готовность к компромиссу, взаимный поиск решений, выработка взаимоприемлемых альтернатив;

•   стремление совместить личностный и организационный факторы;

•    восприятие как нормальный фактор деятельности.

Партнерский тип разрешения конфликта имеет свои преимущества. Он ближе к реальному решению проблемы, позволяет найти объединяющие факторы, т.е. удовлетворить (может быть, не всегда полно) интересы сторон.

На мой взгляд, в организации весьма важно стремиться к быстрому и полному разрешению конфликта, иначе он может стать постоянным и непрерывным. Немаловажное значение имеет создание благоприятной атмосферы труда, доброжелательных межличностных отношений членов коллектива в процессе трудовой деятельности, умение отличать причины от поводов, выбирать наиболее верные способы разрешения конфликтов.  Это одна из первейших задач руководителя организации. Ведь эффективно управлять – это в том числе и умение создавать такую обстановку, в которой с минимальными издержками реализовывались бы поставленные перед организацией задачи.

 

 

Методы предупреждения конфликтов

Профилактика, или предупреждение, деструктивных конфликтов должна быть в постоянном поле зрения администрации  организации. Особую роль здесь приобретает  деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда. Указанные звенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управления, которые могут рассматриваться как методы профилактики конфликтов. Авторы учебников, пособий, статей предлагают множество мер для недопущения возникновения конфликтной ситуации. Попытаемся отразить наиболее важные из них:

1. Четкое определение видов связи в организационной структуре управления;
2. Баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;
3. Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;
4. Использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем;
5. Справедливое и гласное распределение организационных ресурсов.

Рассмотрим каждую меру подробнее.

1. Определение видов связи в организационной структуре управления. Разработка организационных структур управления предполагает не только установление состава звеньев и подчиненности между ними, но и формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями и должностями. Только в этом случае будет обеспечено взаимопонимание между звеньями, однозначность отношений, адресность связей, что устраняет основу для взаимных претензий по поводу распределения обязанностей в организационной структуре. А наличие таких претензий является частой причиной возникновения конфликтной ситуации.

Организационная структура  с четким распределением обязанностей между звеньями предполагает, что  в соответствующих организационно-распорядительных документах определены способы управленческого  воздействия на персонал, реализуемые  через структурные взаимосвязи.

2. Баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей. Любая профессиональная деятельность в рамках организации предполагает, что исполнитель наделен служебными обязанностями по своей должности (или рабочему месту), соответствующими ей правами и ответственностью за результаты работы. Указанные характеристики должности отражаются, как правило, в описании работы (должностной инструкции), а также частично регламентируются законодательными актами (например, нормами трудового законодательства) и другими инструктивными документами. Ответственность сотрудника предполагает неукоснительное и своевременное выполнение служебных обязанностей. В ряде случаев распорядительные документы могут содержать дополнительные требования, затрагивающие ответственность исполнителя.

3. Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления. Поспешное и неподготовленное применение метода делегирования чревато серьезными ошибками, приводящими к столкновению интересов различных уровней управления и как следствие — к возникновению конфликтной ситуации. Это относится в равной степени к практике непродуманных, неподготовленных руководителем поручений, передаваемых своим подчиненным.

Первоочередной задачей  руководителя является определение степени участия сотрудника в процессе принятия решений. Нужно помнить, что делегирование полномочий не означает ухода руководителя от ответственности и ее перекладывание на плечи подчиненных; конечная ответственность за принятые решения остается на руководителе.

При передаче части полномочий, выдаче поручений руководитель должен сам четко представлять, каким  образом решить ту или иную задачу, каков организационно-технологический  процесс выполнения задания, передаваемого  подчиненному.

В процессе делегирования  необходимо определять контрольные  сроки выполнения задания и формы  отчетности, как по промежуточным  результатам, так и по конечному  решению задачи.

Одной из причин возникновения  конфликтной ситуации может стать  неумение отделять те задачи управления, которые могут быть делегированы, от тех, которые делегироваться не должны. Вопросы общей координации деятельности подразделения, выполнение общих функций управления остаются прерогативой руководителя.

Необходимым условием эффективного и бесконфликтного делегирования следует считать проверку руководителем правильности понимания поставленной задачи. Подчиненному сотруднику целесообразно в этом случае изложить своему руководителю некоторые шаги из намеченной программы выполнения работ, что в зависимости от степени готовности сотрудника можно сделать сразу либо по прошествии какого-то времени после получения задания.

4. Использование различных  форм поощрения. Многообразие  форм поощрения следует рассматривать  как действенный фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разработку и применение известных монетарных и немонетарных побудительных систем.

Следует отметить два  момента, существенных для успешного  применения мотивационных систем и  превращения их в действенный  способ профилактики конфликтов. С  одной стороны, вышеназванные монетарные и немонетарные побудительные системы наиболее эффективны при использовании в единстве и взаимосвязи. С другой — их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости, предоставлению кому-либо незаслуженных преимуществ.

5. Справедливое и гласное  распределение организационных ресурсов. Анализ конфликтов между работниками организаций с различной формой собственности показывает, что типичной объективной причиной их возникновения является недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов выступает несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. Оно обычно связано с совершенствованием профессиональной подготовки, поощрениями, наградами и т.п.