Методы и принципы управления персоналом

1. Метод властного принуждения. Этот метод базируется на применении  руководителем властных полномочий  в отношении подчиненных, в том  числе, при наложении дисциплинарных  взысканий. Метод принуждения является необходимым методом на предприятии при воздействии на нерадивых и недобросовестных подчиненных, работников, нарушающих служебную дисциплину и законность. Вместе с тем, принуждение формирует страх перед возможным наказанием за совершенные (даже неумышленно) ошибки и меняет мотивацию труда. У работников начинает развиваться мотивация избегания наказания, что ведет к перестраховке, потере инициативы в работе, излишнему формализму и боязни самостоятельного принятия решения. Поэтому, дабы невольно не снизить производительность деятельности и качество труда подчиненных на предприятии, руководитель применяет этот метод осторожно с обязательным учетом индивидуальных психологических характеристик работников;

2. Метод вознаграждения (поощрения). Данный метод широко используется на предприятии ОАО «Стройкерамика». Его сущность заключается в положительном подкреплении поведения работника, основанном на объективной оценке достигнутых им результатов в деятельности. Для большей эффективности этого метода руководство предприятия строго соблюдает следующие правила: индивидуализация вознаграждения; соответствие стимула достигнутым успехам; гласность при объявлении поощрения; наращивание стимулов в связи с достижениями в работе. В работе руководителя предприятия ОАО «Стройкерамика» применяется 7 способов вознаграждения: 1) деньги (материальное вознаграждение); 2) одобрение поведения и деятельности подчиненного; 3) способствование профессионально-личностному росту; 4) продвижение по служебной "лестнице"; 5) предоставление самостоятельности в работе; 6) учет личных интересов работника; 7) ценные подарки;

3. Метод примера (харизмы). Этот метод основывается на  позитивном влиянии профессионально-личностных  качеств и способностей руководителя  в отношении подчиненных. В этом  случае часто наблюдается идентификация  подчиненного с руководителем, осознанное  или неосознанное подражание  стилю деятельности и признание  его авторитета как лидера. На предприятии ОАО «Стройкерамика» этот метод является излюбленным, как для руководителей, так и для подчиненных. Потому что первые лица предприятия всегда ведут себя тактично, сдержанно, постоянно находятся в работе, отличаются энергичным поведением и заражают своей энергией окружающих; внушительной, солидной внешностью; независимостью характера; отличными риторическими способностями; глядя на них, само по себе возникает желание быть на них похожим. И это почти не требует никаких усилий с обеих сторон.

     Опыт развития  бизнеса, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта. В связи с переходом многих предприятий к новым формам собственности перед руководителями высшего и среднего звена, выдвинутыми из среды работников специалистов и, особенно, руководящего состава, возникают серьезные проблемы в области психологии и организации управления вообще и персоналом, в частности.

     Основными причинами сбоев в работе предприятия на начальных этапах его существования, как правило, являются: нехватка сырья, отсутствие связей с поставщиками и потребителями, не конкурентоспособная продукция или цена, текучесть кадров и другие, совершенно очевидные причины. Однако есть и еще одна существенная причина – кризис управления, основанного на традиционных заблуждениях: при реализации перемен внутри организации руководители часто забывают об изменениях в психологии работника, о необходимости корректировки системы управления персоналом. Именно психологические барьеры встают на пути прогрессивных преобразований в организации, порождают текучесть кадров и нездоровую психологическую атмосферу в коллективе, провоцируя конфликты и выполнение обязанностей с низкими показателями качества, власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его определенными навыками и способностями к управлению. Для устранения этих проблем на ОАО «Стройкерамика» необходимо, чтобы были разработаны и опробованы конкретные рекомендации в области совершенствования управления персоналом. Менеджеры ОАО «Стройкерамика» должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Для достижения целей необходимо разнообразие умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества. Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Для этого предлагается ввести отдельных особо отличившихся работников к временному разделению прибылей предприятия. При участии в органах управления предприятием рабочие и служащие допускаются к обсуждению и решению основных вопросов производства на уровне предприятия с правом голоса. Однако следует предусмотреть их участие таким образом, чтобы исключить возможность определяющего воздействия на принимаемые решения. Управление предприятием остается прерогативой специальных администраторов.

       Положительные факторы системы участия персонала в управлении очевидны. Во-первых, участие персонала в управлении делает производственный процесс более демократичным. На зарубежных предприятиях, где применяется данная система, как правило, легче разрешаются конфликтные ситуации, и сокращается число недовольств. Во-вторых, осознание работниками факта своего участия в управлении предприятием служит стимулом к повышению качества своего труда и укреплению трудовой дисциплины. Немаловажным следствием этого является снижение текучести кадров на предприятии. В-третьих, участие в управлении повышает у работников чувства ответственности за качество выполняемых работ. У них появляется желание совершенствовать свою квалификацию, как в профессиональной, так и в управленческой области. И участие в управлении придает работнику уверенность в себе, как соучастнике общего дела. Уверенность в том, что его всегда выслушают, стимулирует его от участия в управлении к участию в инновационном процессе. Говоря об участии персонала в управлении предприятием, необходимо помнить и о возможных негативных последствиях такой практики. Во-первых, персонал, участвующий в управлении, должен обладать достаточной квалификацией в решении производственных, инновационных, финансовых или бытовых проблем. Во-вторых, участие персонала в управлении может привести к возникновению определенных группировок, между которыми будут развиваться разногласия и конфликты. Такое положение дел негативно скажется на общем климате производства. В-третьих, расширение масштабов участия персонала в управлении может понизить активность непосредственных управляющих, что вызовет сбои во всей организационной структуре управления. Возможно и падение авторитета профессиональных менеджеров. В связи с этим в их работе пропадает инициативность, и управляющие стремятся уйти от ответственности. Последнее особенно заметно в тех случаях, когда необходимо оперативно принимать решения.

    Исходя из анализа положительных и отрицательных сторон использования системы участия персонала в управлении, можно сформулировать следующие предложения:

1. Не следует игнорировать  инициативных работников, желающих  принять участие в управлении  предприятием. Искоренить, раз и  навсегда, расхожее мнение: "инициатива  наказуема". Необходимо выделять  инициативных работников из остального  персонала и стимулировать развитие  их управленческих потенций, как материально, так и морально. Чем больше будет таких работников, тем выше будет эффективность производства;

2. Каждый участвующий  в управлении работник должен  обладать необходимым квалификационным  уровнем;

3. Квалификация работников - важнейший актив фирмы и один  из главных факторов достижения  целей.

Такой подход стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширение диапазона его способностей.

     Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля качества работы значительно повышает целостность. Необходимо также иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников. При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию автоматизировать.

     Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимулирующих. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников. При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих на ОАО «Стройкерамика», менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел на предприятии. Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту. В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования. Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение. Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей. Изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим, необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием. Поэтому предприятию ОАО «Стройкерамика» необходимо ввести процесс обучения персонала. Для этого предлагаем открыть центр повышения квалификации на базе предприятия. Более эффективным и экономичным является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

        Мотивацией непрерывного обучения в компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника предприятия определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации. Планирование программ подготовки является составной частью общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планирования карьеры. Задача менеджера предприятия, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. На ОАО «Стройкерамика» существует традиционная система премирования, удовлетворяющая наиболее успешных работников. Персонал, который не имеет определенных внутренних качеств для того, чтобы стать «лучшими и особо отличившимися», не имеет доступа к поощрениям при небольших, но постоянных успехах в трудовой деятельности. Стандартное премирование в 20% по результатам деятельности не имеет необходимого эффекта и является уже чем-то обыденным. Показывать повышенные результаты практически не имеет смысла. Большинство предприятий в своей политике в области материального стимулирования труда на современном этапе идут по пути выработки синтезированных систем, которые сочетают в себе элементы традиционной – повозрастной и новой – трудовой тарификации работников.

     При всем многообразии моделей оплаты труда их роднят несколько общих черт, которые уже более пяти лет как опробованы и используются ведущими фирмами, рекомендуется принять во внимание менеджменту ОАО «Стройкерамика»:

1. Обеспечить зависимость  оплаты труда от стажа, возраста  работника, что соответствует продвижению  по служебной лестнице, способствовать  закреплению работников на предприятии  малого бизнеса и стабилизации  их занятости. Иными словами, увеличивают  зарплату не за стаж и возраст, а за квалификацию и профессионализм, которые, как правило, повышаются  по мере увеличения стажа. Если  последнее не сопровождается  ростом результативности труда  и квалификации работника, то  размер оплаты не увеличивается;

2. Установить зависимость  оплаты труда от так называемых  жизненных пиков. Когда 22-летний  человек после университета поступает  на работу, его зарплата составляет  примерно 100 долларов США. Это определенный  минимум. В 28-29 лет он, как правило, женится. В соответствии с традициями  достижение данного рубежа должно  отмечается повышением заработка  примерно на 5-7%. Затем прибавки  следуют при рождении ребенка, покупке жилья и т. д. Когда  возникает потребность в кредите, то время возвращения части  кредита, также сопровождается повышением  зарплаты. В результате примерно  к 30 годам зарплата работника  удваивается, а к концу трудовой  деятельности почти в 4 раза превышает  стартовую величину;