Методология принятия управленческих решений в менеджменте

5. Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;

6. Линейное программирование;

7. Имитационное моделирование;

8. Метод теории вероятности;

9. Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности;

10. Метод аналогий - Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

1.3 Системный подход к принятию управленческого решения

В последние 20-30 лет появились подходы, pассматpиваемые многими как универсальное средство решения всех сложных проблем. Наибольшую известность сpеди них получил так называемый системный подход. Появление и широкое pаспpостpанение ЭВМ привело к другому универсальному рецепту - информационным системам для организационного управления. Широкое pаспpостpанение получили математические модели. Каждый из названных общих подходов может pассматpиваться в самых различных аспектах. Так, существуют чисто философские исследования проблем системного подхода.

Понимая всю важность и pазнообpазие этих аспектов, мы тем не менее огpаничимся далее pассмотpением общих подходов только с одной точки зpения - их пpактической пpигодности для решения проблем выбора в уникальных ситуациях.

В наши дни слово "системный" шиpоко используется в самых pазнообpазных сочетаниях. В инженеpных системах говоpят о системотехнике, известен системный анализ, системное упpавление пpоектами, системное пpоектиpование организаций и т.д. Очевидно, что пpоисхождение слова "системный" во многом связано с идеями общей теоpии систем и кибеpнетики.

В соответствии с подходом системотехники выделяются следующие этапы решения проблемы:

      уяснение задачи и выбор цели;

      пеpечисление или изобpетение альтернатив;

      анализ альтернатив;

      выбор наилучшего решения;

      пpедставление pезультатов.

В подходе анализа систем и исследования опеpаций обычно выделяют пять логических элементов:

1. выделить цель или совокупность целей;

2. выделить альтеpнативные сpедства достижения целей;

3. опpеделить pесуpсы для использования каждой системы;

4. постpоить математическую (при подходе исследования опеpаций) или логическую (что бывает чаще при подходе анализа систем) модель, т.е. pяд зависимостей между целями, альтеpнативными сpедствами их достижения, окружающей сpедой и pесуpсами;

5. опpеделить кpитеpий выбора пpедпочтительной альтеpнативы. В пpоцессе фоpмиpования решений в оpганизации можно выделить следующие этапы:

      определение целей оpганизации;

      выявление проблем в пpоцессе достижения этих целей;

      исследование проблем и постановка диагноза;

      поиск решения проблемы;

      оценка всех альтернатив и выбор наилучшей из них;

      согласование решений в оpганизации;

      утвеpждение решений;

      подготовка к вводу решений в действие;

      упpавление пpименением решения;

      пpовеpка эффективности.

Итак, системный подход к pешению проблем pазличного хаpактеpа с утилитаpной точки зpения связан пpежде всего с выделением системы из внешней среды и опpеделением совокупности последовательных, логических шагов pассмотpения проблемы. Hазовем эти черты общей схемой системного подхода. Чем же pазличаются системные подходы, пpедназначенные для решения pазличным проблем? В первую очередь - способами аналитического сpавнения альтернатив. Так, напpимеp, в системотехнике используются стандаpтные методы pасчета различных классов технических систем (электpонных схем, систем автоматического pегулиpования и т.д.). При использовании подхода исследования операций имеется целый класс методов: математического пpогpаммиpования, вероятностные, сетевого планирования и т.д. При подходе анализа систем используется в первую очередь метод стоимость - эффективность.

Есть пpимеpы, когда общая схема системного подхода используется для решения сложных проблем без специальных способов аналитического сpавнения альтернатив. Последнее вpемя общая схема системного подхода очень популяpна. Тpудно найти пpоблему, при pешении котоpой не pекомендовалось бы использовать системный подход.

2. Реализация методики принятия решения на примере предприятия ООО «Эгоист»

2.1 Формулировка проблемы             

Проблема - повышение квалификации кадров на предприятии ООО «Эгоист», оказывающем населению услуги парикмахерской и салона красоты.

Повышение квалификации кадров мастеров салона красоты «Эгоист» диктуется следующими соображениями:

1. высокой конкуренцией на рынке услуг парикмахерских и салонов красоты - в этой ситуации при практически одинаковом спектре услуг конкурентные преимущества обеспечиваются лишь высокой квалификацией мастеров и гибкой ценовой политикой.

2. современные технологии индустрии красоты требует постоянного повышения квалификации

3. высокий профессиональный уровень мастеров позволяет участвовать и побеждать на региональных и общероссийских профессиональных конкурсах что служит дополнительной рекламой предприятия.

При первом столкновении с проблемой вполне естественной является потребность знать и понимать ее, иметь контроль над довольно неясной и неопределенной ситуацией. Здесь проявляется тенденция локализации или упрощения представления ситуации из-за поспешных определений. Концентрируясь на общепризнанной потребности определения проблемы ясным и точным способом, мы можем часто упустить из виду более основополагающую проблему. Анализируемая проблема может быть лишь формой проявления другой фундаментальной проблемы. И именно на выявление этой фундаментальной проблемы и необходимо направить усилия.

Другая крайность - усложненное представление проблемы. Причиной этого может быть низкая квалификация лица, принимающего решение (ЛПР), наличие большого числа регламентирующих ограничений.

Ощущение проблемы и ее формулировка - это творческий процесс. По крайней мере он должен быть таким. Это требует от ЛПР образного и исследовательского мышления. Необходимо дать ответы на множество вопросов: что, если..., и (или), почему. Первостепенное значение имеет способность ЛПР выдвигать новые идеи, гипотезы или хорошо организовать выдвижение идей другими работниками организации. Не менее сложно обеспечить процесс отклонения неплодотворных идей. При этом требуется, с одной стороны, сконцентрироваться на решении конкретной проблемы. С другой стороны, очень важно не упустить существенных возможностей из-за чрезмерного ограничения, упрощения проблемы.

Определение проблем является творческим процессом. Менеджеры, которые не способны подойти к проблеме творчески, могут:

      не распознать истинный характер некоторых проблем,

      оказаться не способными своевременно предвидеть вероятные последствия.

В такой ситуации ответственные за организацию принятия решения и действия по его реализации стоят перед задачей:

      концентрации творческой деятельности на распознавании и формулировке проблем,

      усиления аналитического характера процесса определения проблем и их перевода на организационный язык, чтобы решения могли быть приняты,

      определения объема ресурсов, которые целесообразно направить на реализацию решения.

При решении долговременных и стратегических проблем целесообразно введение специалиста по управленческим решениям в группы, определяющие проблемы. Потребность в связи между творческим и аналитическим аспектами в принятии операционных решений возникает очень часто. Поэтому эти два навыка должны быть развиты в одном и том же лице или группе, которые занимаются разработкой решений.

Четкая формулировка проблемы при появлении дискомфорта, нахождение фундаментальной проблемы за проблемой очевидной - самый важный момент в фазе определения проблемы.

Понимание проблемы включает:

- Определение существующего положения вещей, имеющейся ситуации. Даже о самых очевидных и общепризнанных установках и процедурах в организации необходимо задавать вопрос «почему?».

- Способность видеть более широкую картину, чем очевидное и непосредственно воспринимаемое. Понимание проблем - очень контекстный процесс, который включает наблюдение как «леса», так и «отдельных деревьев».

- Готовность изучать будущее. Определение проблем прежде, чем они станут кризисами, часто означает, что они могут быть рассмотрены и решены без существенных негативных последствий для организации.

Основными стадиями понимания контекста проблемы являются сбор данных и их анализ, интерпретация и формулировка варианта определения проблемы в анализируемом контексте. Рассмотрим эти стадии.

1. Сбор данных относительно прикладной области. Типология данных может быть проведена по ряду признаков, в частности:

      по степени общности - общая либо детальная информация,

      по степени достоверности - «твердый факт» либо мнения, оценки, субъективные и даже спорные.

Эта информация используется для построения картины проблемы.

2. Анализ и интерпретации данных для нахождения самой проблемы, ее основной причины, проявлений и последствий. Простой анализ может включать подсчет частоты наступления определенного события в определенные интервалы времени. Более сложный анализ может потребовать, например, создания определенной модели. Это может быть аналоговая модель, представляющая данные другим способом, например, в виде графика, или более сложная, с использованием специального математического аппарата. Главное требование к выбору методов анализа данных - улучшение нашего понимания ситуации и решаемой проблемы.

Рассмотренные выше две стадии не всегда четко разграничены и полностью последовательны. Это обусловлено рядом причин. В процессе сбора данных трудно обеспечить полную беспристрастность. Поэтому на данной фазе невозможно полностью исключить анализ. В ходе анализа может быть выявлена потребность в дополнительных данных. Целесообразно двигаться от сбора данных к их анализу и интерпретации, от вопроса «что?» к вопросу «почему?».

Простым и эффективным методом понимания причин появления проблем является анализ почему - почему. Этот метод начинается с формулирования проблемы и поиска ответа на вопрос, почему эта проблема возникла. Таким способом могут быть установлены главные причины появления проблемы. Далее рассматривается каждая из главных причин и вновь задается вопрос, почему эти причины возникли, и так далее.

Эта процедура продолжается до тех пор, пока или причина окажется достаточно частной, или больше не может быть выяснено ответов на вопрос «почему?».

Перечень вопросов: какие действия выполнены? как это произошло? где это произошло? кто выполняет действия? сколько раз это случалось? - образует общую структуру анализа почему-почему для конкретной ситуации.

2.2 Определение критерия решения

Критерий повышения квалификации кадров на предприятии ООО «Эгоист», оказывающем населению услуги парикмахерской и салона красоты.- рост числа клиентов.

В настоящее время разработано достаточно много различных методов и техник сбора данных, которые используются как при определении проблемы, так и на других стадиях разработки управленческих решений. Наиболее часто используют анализ вход-выход, диаграммы процесса, систематизированный поиск данных, карты данных. Комплексное применение различных методов позволяет обеспечить единство структурного, функционального и информационного аспектов анализа.

В соответствии с системным подходом организация как открытая система может быть представлена в виде системы вход - процесс - выход. Этот подход может быть применен как для организации в целом, так и для отдельных подразделений организаций. Естественно, что входы, процессы и выходы у конкретных организаций и даже у отдельных подразделений определенной организации могут существенно различаться. Каждый отдел, секция, участок или отделение вовлечены в обработку входа для получения определенного выхода. Вход может быть представлен сырьем, составляющими частями, людьми, деньгами или информацией. Выход может быть в виде изделий, людей, получивших услугу, информации или комбинации этих элементов.

Предпосылкой для понимания любого решения является понимание контекста операций вход - процесс - выход.

При формулировке модели вход - выход необходимо решить три задачи:

      определение входов и выходов;

      определение источника входов и места назначения выходов;

      выяснение требований внутренних потребителей, которые обслуживаются выходами из процесса, и требований процесса для внутренних поставщиков, которые обеспечивают входы процесса.

Основными элементами входов являются:

1) информация, необходимая для процесса;

2) материалы и сырье, необходимые для процесса;

3) люди, которые принимают участие в процессе;

4) оборудование, используемое в процессе.

Выходы включают:

1) материальные изделия и товары;

2) поставленную информацию;

3) изменения в результате выхода, например, в результате определенной оказанной услуги.

Диаграммы вход - выход дают краткий обзор контекста проблемы, обеспечивают эффективное представление проблемы. Ясно, что такие диаграммы не дают ответов на все вопросы.

2.3 Разработка вариантов решения (альтернативы)             

Рассмотрение процесса разработки вариантов решения в условиях неопределенности является основой всего комплекса проблем разработки управленческих решений. Это обусловлено рядом моментов.

1. Реальные управленческие ситуации характеризуются сложностью, наличием риска, динамизмом. Решаемые задачи, как правило, открытые, а принимаемые решения должны быть программными. Однако основой принятия таких решений являются принципиальные подходы к разработке управленческих решений в условиях определенности. Такие подходы - необходимая ступень к разработке и более сложных решений, в частности программных решений в условиях риска.

2. Управленческие решения, принимаемые в реальной хозяйственной практике, далеки от эффективных. Применение даже сравнительно простых приемов и инструментов разработки решений позволяет существенно повысить эффективность управления. Значительное число таких приемов и инструментов рассматривается при разработке решений в условиях определенности. Их активное освоение имеет и большую практическую значимость.