Методы принятия управленческих решений

 

РОССИЙСКАЯ  АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И  ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НИЖЕГОРОДСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ

 

Факультет менеджмент.

Кафедра управления и  менеджмента.

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА (ПРОЕКТ)

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «Основы менеджмента»

«Методы принятия управленческих решений»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Направление подготовки /

Специальность: Менеджмент.

Выполнил(а):студентка группы Мк-711

 

Ястребова Ксения Сергеевна.

 

Научный руководитель:

Плотников Алексей Юрьевич.

 

 

 

 

 

г.Нижний Новгород

2013

План: 
Введение. 
1.Суть процесса принятия решений.

1. Запрограммированные решения
2. Незапрограммированные решения
2. Подходы к принятию решения и другие факторы влияющие на принятие его.
3. Моделирование

3. 1  Типы моделей

3. 2  Процесс построения  моделей

3. 3. Проблемы моделирования

3. 4. Обзор моделей в  управлении

4. Методы принятия решений

5. Формирование ассортимента  на примере ООО «Алтея».

Выводы.

Список литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

В нашей жизни очень  много зависит от того какое решение  мы примем, поэтому принятие решения это очень сложный психологический процесс. Что же касается управленческих решений, то они несут на себе ещё больше ответственности. Очень часто успешность организации в целом зависит от одно решения, оно может или направиться в правильную сторону, или ,наоборот, перечеркнуть все достижения. Вот почему очень важно знать, как принимать правильные  решения. Каким образом руководителю понять, как действовать в той или иной ситуации. Для этого необходимо рассмотреть: типы решений, принимаемых управляющими, используемые способы, научные методы повышения эффективности этого процесса и основные факторы, которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений. Так же очень важно понять основные научные методы принятия решения, который используются в науке управления, и подробнее рассмотреть основной из них – моделирование.

Целью моей курсовой работы является изучение процесса принятия решения на всех этапах. Для реализации этой цели мною были поставлены следующие  задачи:

• Изучение типов решения;
• Узнать о различных подходах к принятию решения и факторах влияющий на его принятие;
• Ознакомиться с процессом моделирования;
• Рассмотреть разные методы принятия решения;
• Рассмотреть, на примере ОАО «Алтея», решение руководителя об изменение ассортимента на весеннелетний период.

 

 

 

 

1. Суть процесса принятия решений.

 

В управлении принятие решения  более систематизированный процесс, чем в частной жизни, ведь выбор  обычного человека сказывается, прежде всего на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации. Ответственность за принятие важных организационных решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений, поэтому разработана целая система принятия управленческие решений.

Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений  — часть каждодневной работы управляющего. Для начало стоит определить что  такое решение. Решение это ни что иное, как выбор альтернативы.

В свою очередь организационное  решение — это выбор, который  должен сделать руководитель, чтобы  выполнить обязанности, обусловленные  занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения  можно квалифицировать как запрограммированные  и незапрограммированные.

1.   Запрограммированное решение - есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения.

Как правило, число возможных  альтернатив ограничено и выбор  должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

2. Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются  запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они  суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна. При обсуждении далее в данной главе рационального решения проблем, мы фактически описываем процедуру принятия обоснованного, но в высшей мере незапрограммированного организационного решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Подходы к принятию решений.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать  два момента. Первый заключается  в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных

Хотя любое конкретное решение редко относится к  какой-то одной категории, можно  утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

• Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

В сложной организационной  ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

• Решения, основанные на суждениях. . Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому  повторению. В этом случае ранее  принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Простой пример касается найма людей, получивших образование в области управления, что в крупной организации происходит сотни раз в году. Несмотря на успехи психологического тестирования, ничего не придумано такого, что гарантировало бы успех в менеджменте на 100 %.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким  значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая  в самом деле нова, поскольку у  руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.

Адаптация к новому и  сложному, очевидно, никогда не будет  простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области.

• Рациональное решение проблем Решение проблем, как и управление, — процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

Прием рационального  решения включает в себя следующие  этапы :

1. Диагностика проблемы.
2. Формулировка ограничений и принятия решений.
3. Определение альтернатив.
4. Оценка альтернатив
5. Выбор альтернативы
6. Реализация
7. Обратная связь.