Лидер нового поколения

В этом разделе  я хочу проанализировать интервью с  А. Пономаревым, который вот уже 12 лет является директором завода «Молмаш».

      «Опытно-экспериментальный  завод молочных машин» интересно  несколькими моментами. Созданное  в 1932 году, это было первое предприятие, которое создали для выпуска  оборудования для молочной промышленности в Советстком Союзе. И предприятие  сразу стало уникальным. Уникальность заключается в следующем: во-первых, все первые образцы техники молочной промышленности рождались на «Молмаше». И получалось так: завод осваивал эту продукцию, передавал куда-нибудь, в ту же Махачкалу, и там, на месте, появлялся завод «Сепаратор». Таким  образом формировалась молочная индустрия СССР. Вторая уникальность, что сегодня нет ни одного завода в бывшем Советском Союзе, а их больше 4 тысяч, где бы не работало оборудование «Молмаша». И третья уникальность завода в том, что завод всегда при  всех катаклизмах оставался лидером  в создании новой техники в  отрасли. Эти три особенности  и сформировали какой-то определенный характер, определенную философию завода.

      «На заводе, - рассказывает Анатолий Васильевич, -  существует система четырех  направлений: кадры, экономика, техника, планирование. Но если вы спросите тех, кто возглавляет эти направления, вам каждый скажет, что самое трудное  – это кадры, управление персоналом». На сегодняшний день самая большая  проблема в работе этого направления  заключается в том, что «прогресс, движение завода, к сожалению, опережает  возможности кадрового состава, который сегодня есть на заводе. Но острота этой проблемы сглаживается тем, что достигнута слаженность  в работе, недостатки одного перекрываются  более качественной работой другого. Идет постоянная выбраковка тех, кто  отстает. И она не остановится. Если наберем такие кадры, то со следующего года будем продавать свои кадры. То есть брать, воспитывать, но тех, кто  все равно находится снизу  по качеству, мы будем продавать».

      Эта система четырех направлений  подразумевает долгосрочное планирование. «..если говорить о кадровой стратегии, то она одновременно и простая, и  сложная. У нас есть критерии по возрастным показателям, по квалификационным показателям, по обучению, целая масса нормативов, критериев по работе с персоналом. Но самое главное – что сегодня  это понимает каждый работник на заводе. Так же, как каждый знает девиз  работы завода: «Через взаимопонимание  и качественный труд к передовой  фирме». То, что данная программа  работает, подтверждает тот факт, что  не так давно японцы сделали официальное  приглашение по внедрению системы  в фирме «Панасоник».

      В чем же заключается уникальность модели, которая успешно реализуется  на заводе?

      Вот что говорит Пономарев: «Вы посмотрите, как пошел Запад. Он создал станки с числовым программным управлением, где не важно, кто уйдет и придет. Важно, чтобы он процедуру выполнял, вставлял деталь, нажимал на кнопку, и станок сам все обработает. И  он же даст сигнал, что затупился  инструмент, не выдерживаются параметры  точки. Посмотрите, как в Италии –  каждые три месяца меняется правительство. Ну и какое дело для «Фиата», для  других фирм?.. Поэтому мы ставим задачу, чтобы все сотрудники чувствовали  себя комфортно, нормально, чтобы они  планировали свою жизнь и жили по этой жизни. А не думали, поменяется ли там Рублев или Ковалев. Да какое  им дело. Система должна работать. Я  же такой нанятый, как и они. Вот  в этом главная уникальность.

      Что касается уровня профессионализма, то Пономарев говорит, что «…на всех уровнях это требует улучшения. Это наша самая большая работа с каждым конкретным работником, с  подразделениями и со всем коллективом… Очень серьезные разногласия  у нас на предмет совершенствования  через самосовершенствование. Этот вопрос актуален и для молодежи, и для среднего возраста. Тут нет  ни возрастного, ни служебного, ни профессионального  порога. Всем надо подняться на 2-3 порядка. Вот это серьезная проблема, серьезный  вопрос. И мы готовы обучать и  совершенствовать наших работников и тратим на обучение все средства, которые заявит любой работник». 

      Итак,  мы  рассмотрели  два  примера  лидерства.  В  первом  примере  приводилась  история  Рустама  Тарико,  который,  как  могут  сказать  многие,  «оказался  в  нужном   месте  в  нужное  время».

     Рустам  Тарико, владелец группы компаний «Руст» примечателен своими организаторскими способностями. Достигнув достаточно больших высот, Тарико не останавливается  на этом. Он продолжает открывать новые  компании, например, банк «Русский стандарт», причем устанавливает для себя достаточно высокие требования. Безусловно такие  крупные компании, как впрочем, и  любые другие, требуют грамотного руководства. Как мы могли заметить, компании, созданные Тарико, до сих  пор функционируют причем достаточно эффективно. Поэтому помимо всего  прочего огромная заслуга Тарико состоит в том, что он смог подобрать  таких топ-менеджеров, которые могли  бы не только поддерживать существующий уровень развития организаций, но и  «ставить рекорды», о чем говорит  хотя бы годовой рост в компаниях  – вместо 20% как у многих других компаний – 100% и выше.

      Во  втором примере приводится пример руководства  «с ориентацией на персонал» на примере  завода «Молмаш». На предприятии существует система четырех направлений: кадры, экономика, техника, планирование. Причем самое трудное – это кадры. Каждый работник на заводе осведомлен о миссии и целях предприятия. Существует развитая система обучения и повышения квалификации работников. Наконец, наиболее существенным доказательством  эффективности управления кадрами, по моему мнению, является тот факт, что заводу было сделано официальное  приглашение по внедрению их системы  в фирме «Панасоник». 
 
 
 

           
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     В работе была рассмотрена проблема лидерства  в современных условиях. По  итогам  проведенного  исследования  мною  были  сделаны  следующие  выводы:

1)  Несмотря  на популярность данной темы  в настоящее время, до сих  пор нет четкого определения  этого термина.  Существующие  подходы  к  его  изучению  не  дают  полного  представления   о  сущности  лидерства. 

2)  Во  втором разделе был освещен  вопрос мотивации лидерства.  На  основании  материала,  изложенного   в  данном  разделе,  и   жизненного  опыта,  можно  говорить  о  том,  что  не  все   люди  стремятся  к  власти,  для  многих она  просто  средство  достижения  других  целей:  материальных,  нравственных  и  т.д.  Некоторым  людям   обладание  властью  позволяет   преодолевать  собственные  комплексы   и,  наконец,  для части  людей   власть – это  просто  своего  рода  игра.  В  соответствии  с  этим  выделяются  различные   виды  мотивации  лидеров,  которые   зависят  от  отношения  человека  к  власти.

4)  Из  раздела  1.3.  «Лидеры  нового  поколения…»  можно  сделать   следующий  вывод:  лидеров   лучше  растить  внутри  самой   организации,  причем  достаточно  эффективным  способом  «воспитания»  лидеров  является  применение  «метода  рассказчика».

5) В  разделе «Содержание  понятия   «команда», характерные особенности»  раскрывается сущность команды,  определяются ее основные 

черты и отличие от простых групп. Актуальность этого вопроса обусловлена внезапным  осознанием того, что команда –  это мощнейшая организационная  сила. Причем руководители, которые  смогли это понять, начинают работать с командами, что позволяет их предприятию сделать ощутимый скачок вперед.

 В  современных условиях, когда рынок  стремительно развивается, многие  компании выходят на внешний  рынок, руководитель, который не  является лидером, который не  имеет за своей спиной сработанной  команды, вряд ли сможет эффективно  управлять предприятием.

Наконец, во второй главе рассматриваются  практический пример лидерства и  руководства в современных российских условиях.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемых источников 

1 Тичи Н., Диванна М.А. Лидеры реорганизации (Из опыта американских корпораций). - Пер. с англ. - М.: Экономика, 1990. - 204 с.

2 Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте // Воскресенье. ЗАО «Принт - Ателье». М., 1999. - 212 с.

3 Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. - Книга 1. - Пер. с англ. //Тольятти.: Городской общественный фонд «Развитие через качество», 1998 - 332 с.

4 Конти Т. Самооценка в организациях. - Пер. с англ. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2000. - 328 с.

5 Друкер П. Эффективное управление. - Пер. с англ. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998. - 288 с.

6 Эллиот Жак. Лидерство в менеджменте: ключ к хорошей организации. Хрестоматия «Управление Обучением» // The Open University. МИМ «ЛИНК», 1994

7Малюта А.Н. Инвариантное моделирование. Курс лекций //.ЦГИ  «Северная       звезда»,Чернигов, 1999.

8 Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации // Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 1999 - 406 с.

9 Трошин А. И. Экономика и коммерция. - Электронная техника, серия 9, вып. 4, 1995. - С. 135-140.

10 Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации // Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 1999 - 406 с.