Лидер нового поколения

      Командные отношения, включающие в себя такие  понятия, как «чувство локтя» и «дух партнерства» могут проявляться  исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь  членов команды.

      Команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому задача определяет ролевой состав, перечень умений, которыми

должны  обладать члены команды, сроки выполнения задачи и степень контроля за командной  со стороны руководства.

      Вот несколько возможных определений  команды:

• команда – это группа из двух или более людей, которые регулярно взаимодействуют и координируют свою работу для достижения общей цели;
• команда – это группа людей, работающих вместе над достижением конкретной бизнес цели.
• команда – это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников, во имя максимально эффективного достижения целей организации.
• команда – это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

     Таким образом, на основании вышеприведенных  определений, можно выделить следующие  существенные для команды признаки:

      итак, члены команды:

• «работают вместе»;
• «владеют отработанными процедурами взаимодействия»;
• «продуманно позиционированы» и/или «взаимозаменяют друг друга»;
• «направлены на достижение общей цели» и/или «имеют общее видение ситуации».

      Работа  вместе. Этот признак является существенным в том случае, если члены группы работают именно вместе, а не рядом. Физическое присутствие «плеча товарища» создает сильное поле, «заряжает». Взаимная поддержка, если она есть, достигается много быстрее и без особых просьб со стороны нуждающегося. Но главное, это для чего все работаю. И если не очень понятно, «во имя чего», команда может превратиться в «группу заложников» ситуации, цель у которых вовсе нет общая, а просто одинаковая.

      Наличие подобных процедур является безусловно важным фактором, т.к. команда – это  не просто группа очень настроенных  на общение между собой людей. Команда – это уже «сработавшаяся»  группа. Что значит «сработавшаяся»? Такая группа уже перестала быть суммой из характеров входящих в нее  людей. Суть в том, что она стала  единым целым, системой или организмом, в которых органы не противоречат друг другу, не соревнуются «наперегонки», а каждый делает свое дело, при необходимости  компенсирую слабости одного органа усилением функционирования остальных. Таким образом в команде возникает  синергетический эффект.

      Участники продуманно позиционированы. Этот признак является существенным только в том случае, если позиционирование происходило с их участием.

     Члены команды взаимозаменяют друг друга. В данном случае речь идет не о том, что все члены команды должны быть равны по возможностям, социальному статусу и, тем более, по профессиональной квалификации. Взаимозаменяемость команды – это распределение ответственности, информации и полномочий, проявляющееся в том, что все члены команды владеют всей полнотой информации о целях и ходе совместной деятельности по их достижению и могут в любой момент взять на себя ответственность за руководство всей группой. Это для команды очень существенно. Необходимые для такой взаимозаменяемости навыки лучше всего формируются в педагогических системах с «дежурными командирами». Этот термин означает то, что каждый участник имеет возможность побыть командиром и научиться полноценно отвечать за все.

     Направленность  на достижение общей цели. Очевидно, что этот признак наиболее существенный, однако только в том случае, если цель находится за пределами группы (цель предприятия). Если целью группы является «узнать друг друга получше», провести совместный уик-энд, то это уже не команда, а дружеская компания.

      Общее видение ситуации. Признак существенный, если видение общее, а не одинаковое, и если общим является не только видение ситуации, непосредственно связанной с целью. Есть такая фраза: «Это не наш человек. Он нам чужероден. Он не такой, как мы все». В западном менеджменте интенсивно учатся «управлять различиями», понимая, что они привносят свежий взгляд и большую широту кругозора. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2 Практические аспекты лидерства  в современных российских условиях 
 

         2.1 Личное лидерство на примере  Рустама Тарико 
 

    Несколько лет назад во время выставки «Консумэкспо»  глава молодой дистрибьюторской компании Рустам Тарико нашел представителя  фирмы, владеющей правами на марку  шампанского Veuve Clicquot, и сказал: «Верите вы или нет, но пройдет время и эта бутылка будет в моем портфеле». И ушел. Тогда Veuve Clicquot в России продавала немецкая фирма, и заявление Тарико выглядело по меньшей мере странным. Через два года представитель Veuve Clicquot позвонил Тарико: «Два года назад вы сказали, что этот продукт будет вашим. Он – ваш»…

    Рустам  Тарико начал работать в Москве, в маленькой фирме, которая оказывала  услуги иностранцам (такси, билеты театр  и проч.), потом в итальянском  туристическом агентстве, которое  обслуживало деловые поездки. В  то время в Россию начали активно  ездить иностранцы, но гостиниц для  них катастрофически не хватало. Агентство с удовольствием размещало  бы своих клиентов даже в «Росси»  и «Украине», но для этого нужно  было каждый раз получать разрешение в Управлении высотных домов. «Если  вы решите для нас эту проблему, вы станете миллионером», - сказали  Тарико в агентстве.

    Тарико  отправился в Управление высотных домов, но быстро понял, что «ловить там  нечего». В службе размещения гостиницы  «Россия» с ним тоже разговаривать  не хотели. Но здесь он проявил упорство и маячил под дверью до того момента, пока начальница службы не произнесла: «Что за мальчик стоит под дверью? Пустите его, пусть расскажет, чего он хочет». Ей понадобился день для  раздумий и согласований, после чего она сказала: «ОК! Можешь присылать  своих иностранцев». Через два  дня Тарико разместил в «России» первую группу итальянцев и заработал  за один день 5000 долл. на комиссии.

      В первый месяц сотрудничества с турагенством он заработал 60 000 долл., во второй –  примерно столько же. И так продолжалось почти год. Но кроме денег столько же. И так продолжалось почти год. Но кроме денег Тарико получил кое-что поважнее: возможность напрямую общаться с представителями итальянского бизнеса — первыми, вторыми лицами таких компаний, как FIAT или Olivetti. Для итальянских бизнесменов Тарико был человеком, «который решает проблемы», и интерпретатором российской действительности. А они учили его жизни.

      Следующим шагом в бизнес-карьере Тарико стало сотрудничество с Ferrero Rocher. Он пришел к представителю фирмы с идеей продавать «киндер-сюрпризы» за рубли (тогда их можно было куш только в «Березках»). На Ferrero Rocher сказали: «Если ты такой предприимчивый парень, возы несколько коробок с шоколадными яйцами, отнеси в магазин и посмотри, как они продаются». Он отнес их в универмаг «Московский» и продал. После этого его пригласили работать на Ferrero Rocher, поставили одно условие: он должен на год отправиться в Люксембург на учебу. Он поехал, но очень быстро вернулся — все самое интересное тогда происходило в России. С Ferrero Rocher пришлось проститься.

      Однако  в бизнес-сообществе Пьемонта уже  начали поговаривать о молодом предприимчивом парне из России. Вскоре с ним  связались представители Martini.

      Тарико  говорит, что к тому времени был  уже достаточно хитрым — пришел на переговоры, зарегистрировав собственную  компанию. И сам предложил условия  сотрудничества — эксклюзивный контракт при условии, что за два месяца он продаст в России столько Martini, сколько тогда продавалось за год. Он выполнил самим собой установленный тест и получил эксклюзив.

      Сейчас  в группу компаний «Руст» входят дистрибьюторская фирма по продаже алкогольных  напитков более чем сотни марок, среди которых — Martini, Smirnoff, Johnnie Walker, Veuve Clicquot, Bacar (ожидаемый оборот в 2001 году — 100 млн. долл.), компания, производящая водку «Русский стандарт» (прогнозируемый оборот в 2001 году — 30 млн. долл.), банк «Русский стандарт» (основной капитал 30 млн. долл.) и электронная площадка В2В по продаже продуктов питания.

      Тарико  признает, что банк — это его  любимое детище. 1 июня ему исполнится два года. Когда он решил основать банк, бизнес которого строится на кредитовании населения, мало кто считал идею здравой. Это был 1999 год. Сейчас в магазинах  «Мир» или «М-Видео» продаются товары под кредит «Русского стандарта», который можно оформить прямо в магазине. Тарико объясняет, что есть математическая модель (очень сложная), которая позволяет просчитывать риски (теория вероятностей входила в число его любимых предметов в МИИТе). Она строится на том, что всех потенциальных клиентов можно распределить по трем зонам риска — белой, серой и черной. Условно говоря, ее: клиент — замужняя женщина с московской пропиской, имеющая ребенка и работающая в серьезной компании, то банк почти не рискует, выдавая ей кредит. Соответственно, бомж — это персона для черной зоны, ему кредит не выдадут. Но это только верхушка айсберга. Сложнейшая схема кредитования населения была разработана совместно с консультантами McKinsey.

      По  словам Тарико, в этом году банк вышел  на доходность, хотя по бизнес-плану, написанному  теми же консультантами McKinsey, должны были выйти на доходность только в 2003 году.

      В бизнес-сообществе говорят, что Тарико установил в своей компании полувоенные  порядки. «Много спекуляций на этот счет, — соглашается бизнесмен. — Что  значит полувоенный режим? Я от людей  очень много требую. Если во многих компаниях рост 20% в год считается  нормальным, то в «Русте» норма  — 100% и выше. Для развивающейся  компании это правильно». Но если менеджеры  хорошо работают три-четыре года, они, по словам Тарико, становятся его ко-акционерами.

      По  его убеждению, владелец должен контролировать бизнес по четырем основным параметрам: 1) стратегия; 2) назначение и увольнение ключевых сотрудников; 3) финансы (топ-менеджер не может выйти за параметры согласованного с ним бизнес-плана); 4) целостность  компании (топ-менеджер не может продать, реструктурировать компанию). Дальше владелец идти не должен, даже если ему  очень хочется «порулить». «Вы  не можете заниматься микроменеджментом  и решать, выдавать или не выдавать кредит, — говорит Тарико. — Максимум, что вы можете сделать, — это поручить внутреннему аудитору проверить клиента, который вас заинтересовал, но нельзя останавливать бизнес-процесс».

      Тарико  говорит, что причина всех увольнений топ-менеджеров в «Русте» - расхождения  по какому-то из этих параметров: либо не сходились по стратегии, либо по ключевым людям, либо по финансовым параметрам.

      В частности, причиной громкого увольнения генерального директора «Руста»  Яна Анкерсена стало расхождение  по поводу финансовых параметров. Тарико считал, что подразделениям холдинга нужно передавать достаточно солидные полномочия в области финансов. Анкерсен не был с этим согласен, по его  мнению, рамки финансовой свободы  подразделений, на которой настаивал  Тарико, чрезмерно широки. По словам главы «Руста», его главной ошибкой  было то, что он не обговорил этот вопрос с Анкерсеном в том время, когда нанимал его.

      Поскольку тема доверия владельца к топ-менеджменту  сейчас весьма актуальна, мы не можем  обойти ее стороной. «Эти проблемы будут  меньше выявляться в материальных бизнесах – я имею в виду нефть, алюминий, - там все будет происходить  более или менее гладко, - говорит  Тарико. – Но возьмите, например, мой  маркетинговый бизнес. Получить контроль над ним или разрушить его  легко. В потребительском бизнесе  процесс передачи власти будет очень  болезненным и продлиться еще  года два-три».

      По  его мнению, вопрос не только в законах, которые пока плохо защищают собственника, но и в бизнес-этике. «На Западе и законодательная база и мораль хорошо работают, - говорит Тарико. –  Там неприлично воровать. Если вы своровали, то никогда не сможете устроиться на хорошую работу. У нас это  не так». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.1 Руководство с ориентацией на персонал на примере завода «Молмаш»