Лидер нового поколения

Лидерство различают по силе влияния на членов группы: «Беспрекословный лидер» - указания исполняются даже тогда, когда расходятся с интересами членов группы; «не  беспрекословный» - подчинение возможно до тех пор, пока не возникает противоречие между собственными интересами и  потребностями членов группы.

В зависимости  от направленности влияния (скорее –  по результату лидерства для организации) лидерство можно рассматривать  как конструктивное, деструктивное  и нейтральное. Первое (функциональное) способствует осуществлению целей  организации. Второе (дисфункциональные) формируется на базе стремлений, наносящих  ущерб организации (лидерство в  сформировавшейся на производстве группе воров или взяточников). Третье не влияет непосредственно на эффективность  производственной деятельности (лидерство  среди работающих в одной организации  садоводов-любителей). В реальной жизни  границы между этими типами лидерства  подвижны, особенно между конструктивным и нейтральным лидерством.

Вопрос  о естественности и искусственности  лидерства, врожденности лидерских  качеств или возможности научиться  лидерству споен. Он трактуется как  вопрос управления лидерством и включает пять аспектов:

выявление лидеров;

их развитие;

учет  интересов группы;

неформальное  лидерство;

устранение  деструктивного лидерства.

Выявление людей с прирожденными (или сформировавшимися) лидерскими качествами и их привлечение  на руководящие посты вполне может  исходить как из тезиса, что лидерами рождаются, так и из признания  возможности их целенаправленного  формирования. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских качеств  и их использовании в организационных  целях, во втором – о привлечении (или переманивании) на предприятие  уже подготовленных и проявивших себя лидеров. Способы обнаружения  лидерских способностей — тестирование, изучение биографии, трудового стажа, подбор студентов для обучения руководителей высшего звена из числа проявивших себя на руководящих должностях в низшем звене (так поступают в ФРГ, США — сравните с Францией, где в высшие государственные школы управления набирают выпускников гимназий). Исследователь лидерства Стивен Кови определяет пригодность к лидерству с помощью следующих восьми критериев:

1) непрерывное  самосовершенствование: читаю, задаю  вопросы, прохожу дополнительные  курсы обучения;

2) ориентация  на служение другим людям: ориентируюсь на предоставление услуг другим людям, независимо от того, как зарабатываю себе на жизнь сам, — иными словами, я все время спрашиваю себя, что нужно другому человеку, а не только то, что нужно мне;

3) излучение  положительной энергии, доброжелательность и уклонение от восприятия отрицательной энергии и конфликтов;

4) вера  в других: я защищаю другого  человека, вижу его ценность —  доброту и потенциальные возможности;

5) рациональное  распределение времени и усилий: я стараюсь оптимально распределить время своей жизни между работой, семьей и обществом;

6) внутренняя  уверенность, оптимизм, свежий взгляд  на события — восприятие жизни  как приключения;

7) самокритичность,  толерантность, признание заслуг  других и их равного права  на самовыражение — я ценю  различия и понимаю, что мой  метод не является «единственно правильным», я рассматриваю новые альтернативы как захватывающие, а не угрожающие мне;

8) забота  о физическом здоровье, интеллектуальном  и духовном развитии: я слежу  за здоровьем с помощью упражнений, интеллектуально развиваюсь, читая, а не проводя время у телевизора, духовно расту при помощи молитвы, медитации (умственное сосредоточение и психологический настрой на что-либо при полном отрешении от всего остального), размышления о вещах, способных вызвать вдохновение.

Развитие  лидерства — целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств. Для развития лидерства используются следующие процедуры:

1) выработка  личной мотивированности;

2) развитие  индивидуальных интеллектуальных  и нравственных лидерских качеств;

3) обеспечение  социальной компетентности лидера  и его доброжелательности в  отношениях с членами группы;

4) приобретение  навыков и умения быстро и  правильно оценивать ситуацию, знать  и учитывать особенности, интересы членов группы. Учет интересов группы проявляется в интеграции индивидуальных целей и интересов членов группы с общеорганизационными, реализации потребностей, представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и всего коллектива в целом. Это устраняет Почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к лидерству эмоциональному;

5) сочетание  в деятельности руководителя  формального и неформального  лидерства;

6) устранение  деструктивного лидерства. Большой  ущерб деятельности организации  приносят деструктивные лидеры — лидеры групп противников нововведений, расхитителей собственности, собутыльников, взяточников и т. д. Для устранения такого рода лидеров применимы следующие способы действий: разрушение системы «лидер — последователи» через увольнение лидера, перевода его на другое место работы; изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или через включение в группу лиц-соперников; изоляции лидера, расформирование группы последователей, перевод на другие участки работы особенно близких лидеру людей; ослаблению влияния негативного лидера может способствовать сокращение коммуникаций между ним и группой (перевод лидера в другое помещение, загрузка его работой, затрудняющей неформальное общение). Эти меры административны по сути и не всегда применимы, так как могут граничить с нарушением законодательства, воспринимаются как несправедливые могут вызвать недовольство коллектива, подрывают доверие к руководителю, вызывают деструктивные конфликты. Поэтому предпочтительнее второй способ устранения деструктивного лидерства – изменение его характера, направленности и использование способностей и авторитета лидера с пользой для организации. Методы: индивидуальные беседы, приближение лидера к руководству, проявление к нему особого внимания, назначение его на руководящую должность. Такой способ обычно не вызывает болезненной реакции последователей, протеста с их стороны, т.к. адекватная оценка лидерских качеств их кумира, по их мнению, справедлива. Однако этот ме6тод может быть эффективным лишь в том случае, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации и подчинить свою активность целям организации. 

1.3 Лидеры нового поколения: их черты, проблема подготовки лидеров. 

В последние  несколько лет необходимость  подготовки руководящих кадров нового поколения становится одной из основных проблем для многих компаний и  их топ-менеджмета. Вплоть до середины 1990-х натиск глобализации заставлял  компании и их руководство сосредотачивать  основное внимание на стратегической диверсификации деятельности и сохранении уже имеющихся опытных кадров. При это о подготовке менеджеров «новой волны» не задумывались и полагались в этом вопросе на отделы кадров. Такое понятие, как «выращивание кадров», фактически отсутствовало  в лексиконе топ-менеджеров компаний.

К середине 1990-х беспрецедентный прорыв в  области информационных технологий и резкие демографические колебания  изменили картину, обнажив явную  нехватку как технических навыков, так и лидерских качеств у  новых руководителей. В результате топ-менеджмент многих компаний обнаружил, что неспособность своевременно найти руководителя с соответствующими навыками негативно влияет на конкурентоспособность. При этом контроль за сложившейся  ситуацией был фактически невозможен: инерционность мышления и стратегически  неверно расставленные приоритеты не позволяли топ-менеджерам решить возникшую проблему. Использовавшиеся методы аутосорсинга по поиску, найму  и тренингу руководящего персонала  не давали желаемого эффекта. Несколько  лет назад ситуация кардинально  изменилась, и теперь топ-менеджмент выступает и в роли хедхантеров, и в роли тренеров, и в роли коучей.

Автор статьи в результате изучения способов формирования лидерских навыков  выделил два необходимых критерия эффективности проводимых программ.

Во-первых, искусство управления лучше всего  изучать там, где оно будет  применяться. Обучение новых лидеров  внутри компании, а не на внешних  тренингах, позволяет менеджерам видеть его реальную ценность и форму  реализации, а кроме того, является мощным инструментом укрепления организационного потенциала компании.

Во-вторых, уроки лидерства воспринимаются лучше всего тогда, когда их дают люди, пользующиеся заслуженным авторитетом  и уважением в компании. Иными  словами, лидеры должны учиться у  лидеров, что только способствует усвоению ими традиций компании, ценностей  и принципов управления.

Эти критерии в совокупности находят свое отражение  в методе рассказчика (story telling), который при кажущейся простоте позволяет достичь впечатляющих результатов и обеспечить обучающихся менеджеров необходимым опытом для успешного руководства компанией в будущем.

Надо  однако заметить, что, как показывает опыт, метод рассказчика представляет собой не 10-минутное приветствие  главы компании с призывом к участию  в программе, а трудоемкий и долговременный процесс, эффективность которого, по мнению автора, зависит от соблюдения 5 принципов:

Конкретная  направленность и связь со стратегическими  задачами компании служит укреплению  стратегического  и  организационного  потенциалов.  При  этом  необходимо увязать накопленный опыт с текущими задачами компании. Это не значит, что  коуч (рассказчик) должен приводить  примеры исключительно из жизни  своей компании: тем великое множество, вплоть до воспоминаний лидера-рассказчика  о ранних этапах своей карьеры.

Соответствие  рассказа уровню участников. Руководителю занятия (рассказчику) следует строить рассказ вокруг опыта, который был им приобретен на той стадии карьеры, на которой находятся данный момент слушатели. Иными словами, менеджер обувного магазина в маленьком городке вряд ли извлечет для себя пользу из рассказа об успешной реструктуризации Wal-Mart. Рассказчик должен построить свое повествование так, чтобы участники видели себя в предлагаемой ситуации и решали текущие, насущные проблемы.

Авторитет рассказчика. Рассказчик, несмотря на свое высокое положение, должен быть не только достойным примером для подражания, но и располагать к себе, вызывать чувство уважения, быть своего рода «профессором» для «студентов». Только в этом случае рассказ будет восприниматься и приносить пользу.

Драматический элемент. Рассказ должен захватывать внимание участников. Для этого необходимо присутствие сложной ситуации, вызова, драматического элемента. В любом случае, драма строится на необходимости принимать сложные решения или делать трудный выбор, что как раз и требуется от руководителей современных организаций. Например, рассказ может повествовать о том, как рассказчик боролся за позицию, требования к которой были намного выше его возможностей на тот момент.

5. Высокая  познавательная ценность. Рассказ должен стимулировать стремление к обучению, а последнее в свою очередь приводит к изменению в поведенческой культуре. Какие бы ни были требования к руководителю той или иной компании, метод рассказчика должен формировать у обучающихся  понимание  важности  укрепления  как  стратегического,  так  и  организационного потенциала компании.

Метод рассказчика в программе подготовки «новых лидеров»

Метод рассказчика может стать эффективным  средством для подготовки новых  лидеров только при упорной работе и заинтересованности всех сторон. Для этого от компаний потребуется  предпринять следующие шаги:

Привлечь  аппарат управления к активному  участию. Этот шаг, очевидно, является наиболее важным для достижения эффективности  обучения. Залогом успеха программы  является только активное участие аппарата управления в «выращивании лидеров», а не пассивная поддержка одного или двух то менеджеров.

Выработать  общие требования к качествам  руководителя. Эффективность программы  во многом зависит от единого подхода  руководства к тому, как надо управлять  компанией.