Лидер нового поколения

Изучить все имеющиеся альтернативы. В  сочетании с методом рассказчика, как и отдельно, для подготовки менеджеров могут применяться и  другие методы: структурный коучинг, практические занятия, университетские  программы и комплексное тестирование.

Подобрать группу «рассказчиков» для программы. Наиболее заинтересованные руководители могут быть включены в группу рассказчиков, куда также могут войти руководители кадровых служб и приглашенные специалисты, имеющие опыт подготовки руководителей  высшего звена.

Подготовить рассказчиков и участников. Для того, чтобы рассказы достигали своей  учебной цели, к их составлению, отработке  и репетиции рекомендуется привлекать специалиста. Следует проводить  тщательный отбор обучаемых, которые  должны быть проинформированы о целях  программы и своих обязанностях как участников диалога.

Подобрать темы стимулирующие диалог, реакцию  и поступки. Рассказ — не выступление  с трибуны, а катализатор дискуссии. От рассказчика требуется искренность, так как речь должна идти о сути и аспектах управления. Рассказ должен длиться примерно 30 минут, за которым  следует обсуждение особенностей проблемы управления. После дискуссии участники  представляют свои идеи по проблемам  управления, которые они подготовили  заранее, а также составляют план мероприятий, способствующих их становлению  как руководителей.

Метод рассказчика – это отнюдь не единственное средство, он должен применяться в  сочетании с другими инструментами  техниками менеджера для построения эффективной команды с единым видением бизнеса и его целей. В то же время МР может оказаться  одним из самых важных методов  грядущего десятилетия, так как  подготовка не просто менеджеров, но именно лидеров становится задачей первой необходимости.

Эффективное управление компанией должно осуществляться на всех уровнях, поэтому перспективные  менеджеры составляют золотой запас  компании. Именно они являются стратегически  наиболее важным капиталом компании, поскольку им, в свою очередь, придется руководить и готовить будущих руководителей  всех уровней, что позволит компании развивать свой стратегический потенциал  и совершенствовать организацию.

Интересен вопрос о том, каким должен быть лидер  нового времени. В целом, как утверждают Джеймс Ситрин и Томас Нефф, менеджеры  компании по подбору руководящего персонала  компании Spencer Stuart, что со времен «старой экономики» мало что изменилось. Они утверждают, что «основополагающие характеристики, благоприятствующие лидированию в бизнесе, остались прежними со времен индустриальной эпохи». Далее они однако добавляют, что при этом надо присовокупить такие новые качества, которые будет соответствовать требованиям скорости, гибкости, готовности рисковать, непрерывного внимания к интересам клиентов и выхода на новые уровни коммуникации внутри организации.

Значительная  часть таких представлений об условиях лидирования в новом  тысячелетии основывается на исследовании, подготовленном для их последней  книги под названием «Lessons from the Top». В ней авторы выделяют 6 фундаментальных и взаимодополняющих принципов, которыми руководствуются наиболее успешные лидеры бизнеса, и подчеркивают тот факт, что указанные принципы в наше время столь же действенные, как это было и раньше в других условиях. Согласно представлениям авторов книги, суть лидирования в бизнесе может быть вкратце охарактеризована в следующих словах: «Делать то, что нужно, так, как нужно».

6 характеристик  лидера информационной эпохи:

Пристальное внимание к интересам клиента. Они  утверждают, что всем компаниям необходимо фокусировать свое внимание на подготовке такого предложения для клиента, от которого невозможно будет отказаться, ведь без наличия клиентов успех  в бизнесе невозможен. В организациях традиционного типа управляющие  отдела маркетинга обычно прибегают  к услугам маркетинговой фирмы  в целях проведения исследования о предпочтениях целевой группы (фокус-группы) и отсылают результаты в отдел брэнд-менеджмента, который, отталкиваясь от полученной информации, принимает решение о расширении производства прежней продукции  и разработке новой. В то время  как раньше такой процесс занимал  от 3 до 6 месяцев, в условиях современной  экономики это время необходимо резко сократить, а сам процесс  включить в число первоочередных задач руководства.

Смягчение принципа иерархичности в структуре  организации. За последние 5-10 лет командно-контролирующий стиль управления, обязательный в  эпоху индустриальной экономики, стиль, характеризовавшийся централизованной системой принятия решений и распределения  ресурсов, уступил дорогу большей  организационной гибкости. Авторы цитируют слова председателя совета директоров компании General Electric Джека Уэлча, который как-то сказал, что «ключом к успеху в организации делового процесса станет назначение ответственного за решение наиболее важных вопросов бизнеса руководителя вне зависимости от того, на каком уровне иерархической, организационной или географической структуры компании они возникли». Ситрин и Нефф убеждены в том, что это высказывание верно и для организаций в новой экономике.

Управление  с использованием бизнес-модели. Разработка и следование эффективной стратегии  – необходимое условие лидирования  в бизнесе для всех компаний. В  чем же особенность новой экономики? В процессе разработки стратегии. Как  объясняют Ситрин и Нефф, «разработка  стратегии как инструмента управления вошла в правило в последние  десятилетия, ее цель – помочь предприятиям определять цели оценить трудности  и возможности и разработать  бизнес-план». На основе стратегического  плана составляются ежегодные планы, в соответствии с которыми происходит кратковременное планирование, распределение  денежных средств, формирование бюджета  и решаются организационные вопросы.

Создание  и распространение благоприятных  для компании установок и идеологии. В условиях, когда прибыль получить непросто, создание и распространение  положительного образа компании является первым шагом к успеху.

Готовность  рисковать. Так как барьеры для  вхождения на рынок в новой  экономике невысоки, а награда  за успех велика, дабы оставаться в  первых рядах, необходимо постоянно  искать новые пути в бизнесе. Интернет-культура проб и ошибок, когда ключом к  успеху является использование принципа обратной связи с потребителем, диктует  готовность к риску не на словах, а на деле.

Готовность  работать больше и эффективнее, чем  конкуренты. Принципы, указанные выше, не возымеют действия, если кандидат в  лидеры не готов полностью включиться в работу в соответствиями с требованиями интернет-эпохи.

Если  судить по последнему замечанию, то Ситрин и Нефф похоже правы: за все эти  годы условия лидирования почти  не изменились. Настоящее лидирование  все еще результата упорной работы и преданности делу, как это  было в прошлом веке и как это  будет в веке нынешнем.

В заключение хотелось бы привести выдержки из интервью с Гарри Кэмпом – генеральным  директором компании DHL в СНГ.

По мнению Гарри Кэмпа, основой лидерства  является, прежде всего, четкое определение  направления развития. «…Очень важно  правильно расставлять приоритеты на каждом этапе развития компании. Такой подход позволит целенаправленно  продвигаться к достижению стратегической цели, учитывая последние тенденции  на рынке и понимая место своей  компании в той или иной индустрии. Также необходимо постоянно контролировать выполнение поставленных задач для  каждого этапа. Когда у вас  применяется такой подход, то это  обеспечит четкое функционирование других составляющих руководства. Таким  образом формируется атмосфера, в которой люди работают: командный  дух и сотрудничество внутри организации. Сотрудники компании приобретают профессиональный опыт, навыки и знания, которые необходимы для работы. В этом заключается  роль руководства».

«Эффективность  управления, - продолжает Кэмп, - зависит  от того, насколько четко вы представляете  задачи своей организации и, соответственно, формулируете ваши требования к персоналу  всех уровней. Очень важна способность  руководителя принимать сложные  решения, а также снабжать организацию  всем необходимым для выполнения поставленных задач. Управленческий персонал должен быстро распознавать области  конфликта, своевременно реагировать  на те или иные кризисные ситуации, т.е. должен уметь управлять. Важна  способность адаптироваться и меняться в зависимости от новых реалий».

Что касается корпоративной культуры, то основными  принципами, по мнению генерального директора DHL, является, прежде всего, понимание  миссии компании. «Знание всеми менеджерами  корпорации основных направлений развития компании, гордость за свою компанию. Открытые демократичные взаимоотношения  в организации в целом, что  способствует созданию постоянного  информационного потока, т.е. все  сотрудники имеют представление  о том, что и как происходит в компании, каковы конечные результаты. Корпоративная культура – это  создание такой атмосферы в компании, когда каждый может задать вопрос представителю высшего руководства  или внести свое предложение по развитию бизнеса или разрешению той или  иной сложной ситуации. Это важная часть процесса. Другая часть –  это работа в команде. Это значит, что вам нужны люди с самыми разнообразными способностями и  возможностями».

В то же время Марк Кукушкин, ведущий тренер-консультант  компании «Бест-тренинг», директор по развитию, утверждает, что известны примеры, когда у лидера на начальном  этапе не было команды. Один из таких  примеров будет приведен в главе 3. «На этапе «раскручивания» бизнеса, - говорит Марк, -  можно быть лидером  без команды, но удержать бизнес без  команды нельзя. Если нет команды, лидер не способен передать бизнес или бизнес будет рушиться. В этом смысле создание команды – очень  важная часть работы, поддерживающая и обеспечивающая лидерство. Сам  феномен лидерства не команден, но он требует команды для поддержания. Поэтому хороший лидер умеет  грамотно передавать то, что он начал, в надежные руки». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.4 Лидер  и командообразование

Сейчас  в мире много говоря о том, что  команда – это неожиданно возникшая  мощнейшая организационная сила. Руководители, которые смогли это  прочувствовать, кардинально меняют свой стиль управления, всю систему  менеджмента, начинают работать в команде  и с командами, и это позволяет  их предприятию сделать ощутимый скачок вперед.

      Почему  же в современных условиях без  командной работы прекрасно организованное и четко функционирующее предприятие  далеко не всегда оказывается эффективным?

      Видимо, потому, что для легкости руководства  в нем была выстроена четкая иерархия власти и ответственности, а для  слаженности работы разработаны  ясные регламенты взаимодействия и  полномочий. Это сильнейшая система  менеджемента, и развитие бюрократических  процедур – прекрасное лекарство  против хаоса. Но в мире стабильном и предсказуемом.

      В мире же динамично меняющемся все  как бы наоборот. Четкое исполнение инструкций может показаться вредным, так как тормозит принятие решений, снижает гибкость и оперативность  реагирования и сокращает вероятность  творческих и нестандартных действий. Общефирменные регламенты и иерархическая  структура могут какое-то время  поддерживать внутреннюю стабильность предприятия, но они в значительной степени противоположны саморазвитию и быстроте реакции на изменения, происходящие не только вокруг предприятия, но и внутри него самого.

      Понимая проблему, руководители ищут какой-нибудь выход:

• кто-то видит спасение в «разукрупнении предприятия» или в сокращении уровней управления;
• кто-то внедряет «командные методы работы» или переходит к «проектной системе управления»;
• кто-то пытается сплотить топ-менеджмент в команду единомышленников;
• кто-то «заражает командным духом» все предприятие.

      Итак, команда – это спасение в среде  с высокой степенью неопределенности. В этом случае четкие должностные  полномочия и даже границы профессиональных компетенций размываются, ответственность  берут на себя все, решения принимаются  оперативно и творчески на стыке  различных знаний, опыта и возможностей. Есть даже формула, показывающая «магический» синергетический эффект команд: 1+1+1=5.

Однако  любая ли группа может называться командой?  В социальной психологии весьма популярными являются исследования малых групп. Однако не все явления, характерные для них, подходят для оценки команд. В отличие от малой группы команда всегда состоит из профессионалов, всегда направлена на решение деловой задачи, всегда, во-первых, действует, а уже потом, во-вторых, общается. Поэтому акценты и лидерства, и управления командой скорее смещены в деловую, чем эмоциональную сферу.

     Командой  обычно называют малую группу, состоящую  из 5-7, реже из 15-20 человек, которые разделяют  цели, ценности и общие подходы  к реализации совместной деятельности; имеют взаимодополнительные умения; принимают на себя ответственность  за конечные результаты деятельности; способны исполнять любые внутрикомандные  роли и определяют себя и своих  партнеров принадлежащими к команде.

      Как правило, команда состоит из специалистов, обладающих разной специализацией и  совместно работающих над решением определенных задач.