Корпоративная культура

Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра  выживания организации на рынке. Это, во-первых, стабильность выживания  организации в изменяющихся условиях (наличие “внутреннего запаса плавучести”), а во-вторых, гибкость, способность  к оперативному реагированию на изменения. Залогом стабильности деятельности организации является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных.

Опыт работы перспективных  компаний показывает, что технологизация информационно-коммуникативных технологий выполняет свою позитивную роль также только в том случае, когда становится элементом корпоративной культуры. Так, к примеру, в одной из организаций, известных нам, использование электронных средств связи помогает эффективно упорядочивать эти процессы. Внутренняя электронная почта уже давно стала одним из неотъемлемых компонентов корпоративной культуры предприятия. Сотрудники приучились формулировать свои мысли в письменном виде, что организует мышление и способствует рационализации процессов коммуникации (в письменном виде необходимо говорить кратко и по существу, необходимо нести ответственность за сообщаемую информацию, поскольку ее достаточно просто перепроверить; происходит резкая экономия времени, затрачиваемого на деловое общение; существующие информационные потоки достаточно легко анализировать, делая выводы об эффективности их организации). Более того, это дает дополнительные возможности: каждый сотрудник может связаться по электронной почте с руководством любого ранга и поделиться своими проблемами. Если вы также планируете упорядочить коммуникации в вашей организации за счет электронных средств, возьмите на вооружение один из принципов, подмеченных нами. Он касается ограничения, связанного с процессом принятия решений. Если у сотрудника есть вопрос или возникла какая-либо проблема, в этом случае он должен обязательно представить три возможных варианта решения этой проблемы. Нормальный специалист практически всегда знает, как можно решить проблему, но он не всегда готов использовать самостоятельный стиль мышления и принимать на себя ответственность.

В качестве примера концентрации вышеизложенных подходов можно привести конкретные корпоративные принципы, которые изложены в правилах корпоративной  жизни одной достаточно известной  организации и помогают ей достаточно продолжительное время обеспечивать свою успешность на рынке.

1. Постоянное развитие и совершенствование. Реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные. В компании, где работает один из авторов данной статьи, много внимания уделяется обучению персонала. Но помимо того, что в данной организации сотрудников достаточно часто отправляют на семинары, осуществляя внешнее обучение, проводятся еще и внутренние обучающие программы. Данные программы изначально строятся на основе принципов самоопределения в собственном развитии. Идея сама по себе не нова. Суть ее заключается в том, что сотрудники данной организации сами разрабатывают и каждую неделю проводят учебные семинары. Причем каждый такой семинар должен вести за собой какое-либо позитивное изменение в режиме общей деятельности. И следует видеть, с какой ответственностью и творчеством подходят люди к проведению подобных программ, хотя за это они не получают напрямую каких-либо материальных дивидендов. При правильной организации корпоративной культуры сотрудники используют талант, предприимчивость и инициативу как альтернативу финансам. Деньги - скальпель, а не бульдозер!
2. Оптимизм. Стремление дарить людям радость. Люди в компании чувствуют себя настолько сильными, что могут отдавать свое тепло, свое положительное ощущение жизни другим. Они убеждены, что несут в себе мощный позитивный заряд. Этот принцип отражается на отношениях сотрудников как между собой, так и с клиентами, поставщиками и даже конкурентами. Основной лозунг дня при таком настрое сознания - “Слушайте!”. Слушайте клиентов, дилеров, рабочих и инженеров. Их идеи помогают победить. Все проблемы клиентов решаются немедленно. Клиент становится королем!
3. Считается, что в российском национальном характере всегда присутствует некоторая грусть и безысходность, которая ложится отпечатком перманентной тоски на лица наших сограждан “и выражающий укор, спокойно безнадежный взор”. Но, на наш взгляд, качество работы можно изменить только тогда, когда в целом начинаешь относиться к ней с позитивным настроем. И это качество нельзя сформировать в приказном порядке. Важно помнить: управляют механизмами, людей надо воодушевлять!
4. Мы несем ответственность за то, что говорим и делаем. Если говорить о сотрудниках, то по отношению к ним данный принцип проявляется в “прозрачности управления”. Руководящие работники являются для сотрудников эталоном отношения к работе. Они несут ответственность за свои слова и поступки, определяют собственным примером уровень отношения к работе. Наиболее убедительным всегда был и останется принцип “делай как я”, а не “делай как я говорю”. Лидеры находятся на переднем фланге, деля с “солдатами” триумфы и поражения, оперативно решая проблемы. Они учатся на собственном опыте и вдохновляют своим примером. При этом лидеры вознаграждают любую первоклассную работу сразу, пока победители утирают пот. Празднуйте триумфы! Учитесь на поражениях! Снова выходите на ринг и побеждайте!
5. Взаимная поддержка. Руководствуясь данным принципом, люди всегда могут сказать о себе, о своей профессиональной группе: “Мы работаем командой. Мы одна семья. Мы уважаем и поддерживаем друг друга. В нашей компании высоко ценится умение работать в команде. Мы различаем так называемый “коллективизм” и навыки командного взаимодействия. Основной критерий различия этих двух понятий - это критерий профессионализма”.
6. Профессионализм. Нет необходимости расписывать все параметры хорошей, качественной работы. Достаточно, чтобы сотрудники по-настоящему прочувствовали правило настоящей профессиональной команды : “То, что мы делаем, мы стремимся делать максимально хорошо. Мы высоко ценим компетентность. Каждый делает то, что он умеет лучше других, делясь своим опытом и находками”.

Таким образом, для того, чтобы добиться полной идентификации  сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в  организацию. Уже на начальном этапе  в ходе отборочных собеседований  с кандидатами необходимо выявить  тех, чьи личностные черты и система  взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после  оформления вновь принятых сотрудников  на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным  воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь  своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе  норм и ценностей компании и о  том, смогут ли они их принять.

После того, как новый  сотрудник переживет первый “культурный  шок”, следующим шагом будет овладение  им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

Следующий этап состоит в  скрупулезном анализе, оценке результатов  труда работников и соответствующем  вознаграждении каждого. Системы анализа  трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно  согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех  аспектах, которые тесно связаны  с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной  организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения  до административного наказания). Эти  санкции могут быть выражены и  в скрытой форме, например, перевод  работника на другое, менее престижное рабочее место.

Идентификация с основными  корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными  жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них  формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими  ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.

Заключительным шагом  в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей  является внутриорганизационное признание  и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных  работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей  в компаниях, отличающихся сильной  организационной культурой, считается  одной из самых эффективных и  постоянно действующих форм продвижения  корпоративных ценностей.

 

 

 

2.2.  Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации. 

     Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Внешняя среда оказывает  значительное влияние на организацию, что,

естественно, сказывается  на ее культуре. Однако, как свидетельствует

практика, две организации, функционирующие в одном и  том же окружении, могут

иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой совместный

опыт члены организации  по-разному решают две очень важные проблемы. Первая —

это внешняя адаптация: что  должно быть сделано организацией для  того, чтобы

выжить в условиях жесткой  внешней конкуренции. Вторая — это  внутренняя

интеграция: как внутриорганизационные  процессы и отношения способствуют ее

внешней адаптации.

Факторы, влияющие на корпоративную  культуру:

·         индивидуальная автономность – степень  ответственности,

независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

·         структура – взаимодействие органов  и лиц, действующих правил,

прямого руководства и  контроля;

·         направление – степень формирования целей и перспектив деятельности

организации;

·         интеграция – степень, до которой  части (субъекты) в рамках

организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной

деятельности;

·         управленческое обеспечение – степень, относительно которой

менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку

своим подчиненным;

·         поддержка – уровень помощи, оказываемой  руководителями своим

подчиненным;

·         стимулирование – степень зависимости  вознаграждения от результатов

труда;

·         идентифицированность – степень отождествления работников с

организацией в целом;

·         управление конфликтами – степень  разрешаемости конфликтов;

·         управление рисками – степень, до которой работники поощряются в

инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие  измерения.

Та или иная организация  может быть подвергнута анализу  и подробно описана на

основе перечисленных  выше параметров и свойств.

Процесс внешней адаптации  и выживания связан с поиском  и нахождением

организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением  к постоянно меняющемуся

внешнему окружению. Это  процесс достижения организацией своих  целей и

взаимодействия с представителями  внешней среды. К проблемам внешней  адаптации

и выживания относятся  следующие:

·         Миссия и стратегия (определение  миссии организации и ее главных

задач; выбор стратегии  исполнения этой миссии);

·         Цели (установление специфических целей  и внутреннее принятие их

работниками);

·         Средства (ресурсы, используемые для  достижения целей; консолидация

усилий в достижении выбранной  цели; адаптация организационной  структуры,

оптимизация систем стимулирования и отчетности);

·         Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев

эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры);

·         Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания,

увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то,

что нередко декларируется  с высоких трибун для акционеров и общественности.

Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в  выполнение

организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей  и выбору средств их

достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и,

таким образом, принимают  на себя ответственность за их достижение. В других —

работники участвуют только в выборе методов и средств  достижения целей, а в

третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и  то, и другое.

В любой организации работники  должны участвовать в следующих  процессах: 1)

выделять из внешнего окружения  важное и неважное для организации; 2)

разрабатывать пути и способы  измерения достигнутых результатов; 3) находить

объяснения успеху и неудаче  в достижении целей.

Процесс внешней адаптации  неразрывно связан с внутренней интеграцией, т. е.

установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами

организации. Это процесс  поиска наиболее эффективных способов совместной

работы в организации. Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

·         Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации;

определение значения используемого  языка и концепций);

·         Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее

(установление критериев  членства в организации, и ее  группах);

·         Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и

потере власти; определение  и распределение статусов в организации);

·         Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил

о характере организационных  отношений между работниками, учитывая их возраст,

пол, образование, опыт и  т. п.; определение допустимого уровня открытости на

работе);

·         Награждения и наказания (определение  базовых критериев желательного

и нежелательно поведения  и соответствующих им последствий);

·         Идеология и религия (определение  значения и роли указанных

феноменов в организационной  жизни);

На формирование корпоративной  культуры, ее содержания и отдельных  параметров

влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях

развития организации  личная культура ее руководителя (его  личная вера,

ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации.

Особенно сильным такое  влияние бывает в том случае, если организация

находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися

личностными и профессиональными  способностями.

Формирование в организации  определенной культуры связано со спецификой

отрасли, в которой она  действует, со скоростью технологических  и других

изменений, с особенностями  рынка, потребителей и т. п. Известно, что

компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие  культуры, содержащей

«инновационные» ценности и  веру «в изменения». Однако эта черта  может по-

разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от

национальной культуры, в  рамках которой организация функционирует.