Корпоративная культура

·         взаимоотношения между людьми;

·         ценности и нормы;

·         вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;

·         процесс развития работника и научение;

·         трудовая этика и мотивирование.

В число используемых методов исследования конкретной корпоративной культуры входят следующие (по А. Русалиновой):

1.       Наблюдение (рекогнисцировочное, моментное, фиксированное в значимых ситуациях);

2.       Интервью с руководителем группы и представителями общественных организаций (пилотажное и частично стандартизованное);

 
3.       Сплошной опрос членов производственной группы по стандартизованному опроснику, включающему вопросы для расчетов индексов групповой оценки и социометрические критерии;

4.       Анализ производственной документации, отражающей характер активности и результаты деятельности группы.

Существуют методы поддержания корпоративной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие:

·            

 

Корпоративная культура, инструмент управления персоналом, ценности, нормы, поведение, корпоративная  культура как система, элементы корпоративной  культуры, мотивация, человеческий фактор

 

Корпоративная культура как  социокультурный феномен имеет множество разнообразных проявлений (корпоративные ценности, нормы и правила поведения сотрудников, обычаи и традиции организации, «легенды и мифы» о происхождении и этапах развития организации, и др.). Практически каждое из этих проявлений одновременно выступает в качестве факторов и поддержания, и формирования корпоративной культуры. Исследователи отмечают возросший интерес менеджмента к корпоративной культуре как инструменту управления персоналом, чему и посвящена данная статья.

Начнем с того, что представляет собой корпоративная культура, чтобы  далее понять, каким образом с  ее помощью осуществляется управление персоналом организации.

Важно иметь в виду, что  корпоративная культура существует в каждой организации, независимо от того, ведется ли ее целенаправленное формирование или осознается ли ее наличие. Может быть (и нередко) ситуация, когда руководство официально провозглашает определенные ценности, вводит правила и стандарты, но сотрудники (да и сами руководители!) не разделяют их, и поэтому корпоративная культура организации характеризуется на самом деле неофициальными ценностями и «неписанными» правилами. Точнее, корпоративная культура в этом случае характеризуется «двойным стандартом».

Каким образом функционирует  корпоративная культура и какова ее структура? И ценности, и правила, и стандарты, а также другие элементы корпоративной культуры  направляют деятельность сотрудников. Однако эти разные элементы корпоративной культуры имеют разные механизмы управляющего воздействия на поведение.

Рассмотрим с этой точки  зрения ценности и нормы. В чем различие механизмов управления этих важнейших составляющих корпоративной культуры? Ценности рассматриваются как «внутренний, эмоционально освоенный субъектом ориентир его деятельности, и поэтому воспринимается им как собственная духовная интенция, а не имперсональный, надличностный, отчужденный от него регулятор поведения» [3, с. 164]. Важно то, что ценности обладают мотивационным воздействием за счет своего эмоционального компонента. Эмоции «маркируют» окружающую действительность, детерминируя то, что для человека становится привлекательным, и то, что становится отталкивающим. Поэтому именно благодаря ценностям какие-то модели поведения человек стремится выполнять, а какие-то – избегать.

Что касается норм, они сами по себе не обладают собственным побуждающим компонентом. Однако «нормы … не берутся ниоткуда и не существуют сами по себе, они выступают как формализованные носители ценностей, они конкретизируют ценности, способствуют реализации ценностных установок» [5, с. 8]. Вообще «любой нравственный регулятив подразумевает наличие ценности, на которую он направлен» [4, с. 14 – 15]. Таким образом, когда нормы не опираются на соответствующие им ценности, тогда для исполнения они нуждаются во внешней мотивации в виде поощрений и наказаний.

Из этого следует, что  любая норма (стандарт, правило), вводимая в организации (если мы хотим, чтобы  она качественно исполнялась), требует  своей укорененности в соответствующих ценностях в сознании сотрудников. Только в этом случае будет обеспечена подлинная мотивация исполнения нормы, а значит, наиболее качественная ее реализация. Если в организации вводятся некоторые нормы, правила, которые оказываются не соответствующими тому набору ценностей, который присущ сознанию сотрудников на данный момент, то они будут внутренне отвергать эти нормы. Естественно, что это скажется на реализации внедряемых норм в деятельности, потому что, как было отмечено ранее, именно ценности в конечном счете детерминируют, что для человека становится привлекательным или, наоборот, непривлекательным и определяют его поведение.

Р. И. Мамина предлагает рассматривать  соотношение категорий «ценности», «нормы» и «поведение» следующим  образом: «…ценности – это основополагающие регулирующие инстанции, это внутренние регуляторы поведения, нормы – это  внешние регуляторы, они задают параметры  поведения в рамках той или  иной формы ценностного сознания, а результатом взаимодействия этих двух регуляторов является конкретное поведение. Таким образом, формируется  определенная триада: Ценности – Нормы  – Поведение» [5, с. 10]. Данное соотношение  может быть применено для определения  структуры корпоративной культуры. Основой структуры (ядром) выступают  ценности. Последние определяют представление  о нормах, которые следует соблюдать  в организации, а эти представления  получают свою реализацию в поведении  сотрудников.

Таким образом, если нужно  добиться определенного поведения  персонала, недостаточно установить соответствующие  правила, нормы и стандарты. Необходимо, помимо норм и правил, сформировать «ценностную базу». Говоря о том  же самом иначе, ценности задают обобщенное направление активности, а правила, нормы и стандарты конкретизируют эти ценности.

Далее, корпоративная культура, рассматриваемая в целом, имеет  в своем составе не только «полный  набор» элементов, обеспечивающих управление поведением сотрудников: как нормы, которым необходимо следовать, так  и внутренние побуждения следовать  этим нормам (ценности). Кроме этого, в составе корпоративной культуры имеются и такие элементы, которые обеспечивают проникновение ценностей в сознание сотрудников (ритуалы, традиции, «мифы и легенды» организации, ее «герои», специфика оформления и заполнения пространства). Эти элементы формируются спонтанно или целенаправленно и отражают те ценности, которые существуют в сознании членов организации (как руководства, так и рядовых членов).

Если рассматривать корпоративную  культуру как систему, то ее системообразующим фактором являются ценности, которые пронизывают все остальные ее элементы (нормы, правила, стандарты, мифы, легенды, образцы поведения, модели общения и т. д.).

Из вышеизложенного видно, какое значение имеет корпоративная культура для жизни организации. Она определяет отношение персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству и прочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать корпоративную культуру как фактор повышения конкурентоспособности организации. Иначе говоря, корпоративная культура может являться инструментом управления персоналом. Естественно, такое возможно лишь в случае, когда корпоративную культуру формируют и/или поддерживают целенаправленно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Типы  и виды корпоративной культуры.

Инструментальная сущность этого фактора управленческого  процесса корпоративной культуры построена  на выделении типов культур и  оценки их потенциала для различных  видов предпринимательской деятельности. Именно поэтому классификация типов  корпоративной культуры является основным научным и практическим вопросом исследования.

В настоящее время предложено достаточно много классификационных  подходов в описании типов корпоративной  культуры, но наибольшим признанием в  среде практикующих специалистов пользуются группировки, предложенные П.М. Сенге и Дж. Сонненфельдом. Данные подходы альтернативны в логике построения: первый «матричный формализованный», второй «описательный», что не мешает им использовать их совместно при описании корпоративной культуры отдельной организации.

Группировка П.М. Сенге выделяет три матричных пары, имеющих вполне понятную логику противопоставления. Предложенная полярная схема позволяет отразить тип корпоративной культуры организации:

1. Демократичность авторитарность

2. Креативность регламентированность

3. Открытость закрытость

В отличие от формализованной  типологии Сенге, типология Дж. Сонненфельда носит описательный характер. В классическом западном менеджменте она является общепринятой.

«Бейсбольная команда» подразумевает  тип корпоративной культуры, в  которой коллектив организации  по внешним и внутренним проявлениям  сходен со спортивной командой.

Типы корпоративной  культуры

 

Корпоративная культура возникает  в любой структурированной группе людей.

Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Обычно корпоративная  культура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из

уст в уста», с помощью  личного примера и устных наставлений  старожилов.

Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки

и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие

сотрудники.

Естественно, если во главе  организации стоит сильный харизматический  лидер,

то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он.

И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

Однако без четкого  «научного» управления этим процессом, без создания

«якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования  элементов

корпоративной культуры в  рекламных и PR-материалах, основной цели не

достигнуть, а именно —  самоподдержания и саморазвития организации.

Некоторые руководители рассматривают  свою корпоративную культуру как  мощный

стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все  подразделения и

отдельных лиц на общие  цели, мобилизовать инициативу сотрудников,

обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих  вопросов:

·         предназначение организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство

в своей отрасли, дух новаторства);

·         старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу,

уважение старшинства  и власти);

·         значение различных руководящих  должностей и функций (полномочия

отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных

отделов);

·         обращение с людьми (забота о людях  и их нуждах, уважение к

индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации,

справедливость при оплате, мотивация людей);

·         роль женщин в управлении и на других должностях;

·         критерии выбора на руководящие и  контролирующие должности;

·         организация работы и дисциплина;

·         стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или

стиль сотрудничества, использование  комитетов и целевых групп);

·         процессы принятия решений (кто принимает  решения, с кем проводятся

консультации);

·         распространение и обмен информацией (сотрудники информированы

хорошо или плохо);

·         характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам,

возможность контактов с  высшим руководством);

·         характер социализации (кто общается с кем во время, и после работы,

особые условия, такие  как отдельная столовая и др.);

·         пути решения конфликтов (желание  избежать конфликта или идти на

компромисс, участие высшего  руководства);

·         оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем

осуществляется, как используются результаты);

·         отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух

единства, удовольствие от работы в организации);

    

Виды корпоративных  культур

 

     «Культура власти» — в данной культуре организации особую роль играет

лидер, его личные качества и способности. В качестве источника  власти заметное

место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного

руководителя. Организации  с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую

иерархическую структуру. Набор  персонала и продвижение по ступеням

иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной

преданности. Пример культур  власти часто можно обнаружить в  маленьких